Svenja Hofert stellt zahlreiche agile Führungsideen vor und zeigt, wann und wie diese in der Praxis eingeführt und umgesetzt werden können. Sie lernen, wie Sie Instrumente nutzen und sich Stück für Stück dem agilen Gedanken nähern. Ein Wertecheck hilft Ihnen einzuschätzen, welche Methode zu Ihrem Unternehmen passt. Die 2. Auflage wurde von der Autorin noch einmal grundlegend aktualisiert.

Ein Führungsstil mit agilen Ideen schafft die Voraussetzung dafür, dass Teams und Mitarbeiter komplexe Anforderungen besser bewältigen und innovativer sein können. Dabei lassen sich agile Ideen und Maßnahmen sowohl in Form kleiner als auch großer Experimente ausprobieren und einführen, völlig unabhängig von der jeweiligen Branche und der Größe des Unternehmens.

Auf der Basis ihrer jahrelangen Praxis und einer umfassenden Studie zeigt die Autorin, dass schon wenige agile Maßnahmen dazu führen, das Teamklima für Leistung und Innovation entscheidend zu verbessern. Für Personaler und Führungskräfte, die erst einmal ein Stück Agilität testen wollen, bevor sie (vielleicht) aufs Ganze gehen.

Svenja Hofert ist Geschäftsführerin der Karriereberatung Karriere & Entwicklung und von Teamworks GTQ Gesellschaft für Teamentwicklung und Qualifizierung mbH. Sie ist Unternehmerin, Management Coach, Rednerin und Bloggerin. Seit 1998 hat sie mehr als 30 Sachbücher veröffentlicht. Sie entwickelte Karriere-Tools wie den Worklifestyle und den StärkenNavigator.

1;Vorwort;6 2;Inhaltsverzeichnis;10 3;Über die Autorin;17 4;1 Einführung in das agile Denken;18 4.1;Zusammenfassung;18 4.2;1.1Was ist agil und was Agilität?;19 4.2.1;1.1.1Agilität und New Work;20 4.2.1.1;1.1.1.1 Agil ist sowohl als auch;21 4.2.2;1.1.2Agilität - einfacher, als viele denken;22 4.3;1.2Geschichte der Agilität;23 4.4;1.3Die soziale Seite der Agilität;25 4.5;1.4Agile Werte, Prinzipien und Methoden;26 4.5.1;1.4.1Agile Werte;27 4.6;1.5Agile Frameworks;28 4.6.1;1.5.1Agile Prinzipien;29 4.7;1.6Agile Methoden;32 4.8;Literatur;34 5;2 Die veränderte Arbeitswelt;35 5.1;Zusammenfassung;35 5.2;2.1Mehr Digitalisierung;36 5.2.1;2.1.1Digitalisierung von Führung;36 5.3;2.2Mehr VUCA;38 5.4;2.3Mehr Können;40 5.5;2.4Mehr Vielfalt;40 5.6;2.5Mehr Führung;42 5.7;2.6Mehr Teamarbeit;47 5.7.1;2.6.1High Performance Teams;49 5.7.2;2.6.2Innovation in Teams;51 5.7.3;2.6.3Selbstorganisation;52 5.8;Literatur;54 6;3 Führung neu denken;56 6.1;Zusammenfassung;56 6.2;3.1Führungskonzepte aus historischer Sicht;58 6.2.1;3.1.1Great-Man- und Eigenschaftstheorien;59 6.2.2;3.1.2Von den Eigenschaften zum Verhalten;60 6.2.3;3.1.3Vom Verhalten zum einzelnen Mitarbeiter;61 6.2.4;3.1.4Der Blick auf Ziele;62 6.2.5;3.1.5Transformationale Führung;63 6.2.5.1;3.1.5.1 Haltung: Theorie X und Y;65 6.2.6;3.1.6Führung als agile Rolle;66 6.2.6.1;3.1.6.1 Position, Funktion, Rolle;67 6.2.7;3.1.7Holakratie und Soziokratie;70 6.2.7.1;3.1.7.1 Die wichtigsten acht Fragen und Antworten zur Holakratie;70 6.3;3.2Stufenmodell der Führung;73 6.4;3.3Führung im globalen Kontext;74 6.4.1;3.3.1Verschiedene Länder, verschiedene Führungssitten;76 6.5;3.4Psychologischer Blick auf Führung;78 6.5.1;3.4.1Entwicklungspsychologie;79 6.5.2;3.4.2Entwicklungsstufen nach Loevinger;81 6.5.3;3.4.3Untersuchung von Rooke und Torbert;84 6.6;3.5Motivationspsychologischer Blick auf Führung;88 6.6.1;3.5.1Motive für Führung und Agilität;90 6.6.2;3.5.2Welche Motive gibt es?;91 6.6.3;3.5.3Teamtypen;92 6.6.4;3.5.4Motive in der Praxis;93 6.6.4.1;3.5.4.1 Fischteicheffekt;95 6.7;3.6Werteorientierter Blick auf Führung;98 6.8;3.7Persönlichkeitsorientierter Blick auf Führung;100 6.9;3.8Agiler Führen - das Fazit;101 6.9.1;3.8.1Agilität und Systemtheorie;103 6.9.1.1;3.8.1.1 Theoretische Gedanken auf die Praxis angewandt;104 6.9.1.2;3.8.1.2 Aufstellungen und ihr (Un-)Sinn;105 6.9.1.3;3.8.1.3 Zehn Grundsätze für systemisches Handeln;105 6.9.2;3.8.2Die Theorie U von Scharmer und das "Teal-Modell" von Laloux;106 6.9.3;3.8.3Der Führungskräfte-Bias;108 6.10;3.9Agiler Blick auf Führung;110 6.10.1;3.9.1Agile Rollen;111 6.10.2;3.9.2X und Y;111 6.11;Literatur;112 7;4 Unsere Studie: Vergleich des Teamklimas in agilen und nicht-agilen Gruppen;114 7.1;Zusammenfassung;114 7.2;4.1Teamarbeit und Teamklima;115 7.2.1;4.1.1Teamklima im agilen Kontext;117 7.2.1.1;4.1.1.1 Vorteile agiler Arbeit;118 7.2.1.2;4.1.1.2 Risiken agiler Arbeit;118 7.2.2;4.1.2Das Teamklima-Konzept;118 7.2.3;4.1.3Unsere Hypothesen;119 7.2.3.1;4.1.3.1 Was sind Stand-up-Meetings?;120 7.2.3.2;4.1.3.2 Was sind Retrospektiven?;122 7.2.3.3;4.1.3.3 Was heißt Visualisierung?;122 7.2.4;4.1.4Ergebnisse;123 7.2.5;4.1.5Interpretation;125 7.2.6;4.1.6Bedeutung für die Praxis;127 7.3;Literatur;129 8;5 Agile Ansätze in die Praxis umsetzen;130 8.1;Zusammenfassung;130 8.2;5.1Gruppendynamik;131 8.3;5.2Das Sichtbare und Verborgene in Gruppen;133 8.4;5.3Die Teamphasen nach Tuckman;134 8.4.1;5.3.1Die Formingphase bewältigen;135 8.4.2;5.3.2Die Stormingphase;136 8.4.3;5.3.3Die Normingphase;137 8.4.4;5.3.4Die Performingphase;138 8.4.5;5.3.5Adjourningphase;138 8.5;5.4Das Belbin-Modell;139 8.6;5.5Die Rangdynamik;141 8.7;5.6Dysfunktionen in der Zusammenarbeit;143 8.7.1;5.6.1Die Funktion Vertrauen;145 8.7.2;5.6.2Was ist Vertrauen?;145 8.7.3;5.6.3Vertrauen und Rangordnungen;148 8.7.4;5.6.4Wie fördern Sie Offenheit?;149 8.7.5;5.6.5Die Funktion Konfliktbereitschaft;151 8.7.6;5.6.6Selbstverpflichtung/Commitment;152 8.7.7;5.6.7Gegenseitige Verpflichtung;154 8.7.8;5.6.8Zielorientierung;154 8.8;5.7