In der 2. aktualisierten Auflage stellen die Herausgeber und Autoren Theorie und Praxis integraler Organisationsentwicklung und integraler Führungsmodelle in einen gesamtgesellschaftlichen Kontext. In unbeständigen Zeiten, gekoppelt mit Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit braucht es die Gesamtsicht auf die systemischen Dynamiken zwischen Gesellschaft, Organisation und Führung, kurz: es braucht Impulse für eine plurale Ökonomie. In einer VUCA-Welt müssen Führung und Organisationen sich neu erfinden. Dieses Buch zeigt die in der Transformation liegenden Potenziale, auch anhand konkreter Unternehmensbeispiele, auf - und es ermutigt Führungskräfte, mit den dargestellten Methoden zu navigieren.

Jens Hollmann , Lehrbeauftragter an verschiedenen Hochschulen und Inhaber der Unternehmensberatungen medplus-kompetenz und pro-results, berät seit mehr als 15 Jahren Vorstände und Geschäftsführungen in der Gesundheitswirtschaft und Finanzindustrie insbesondere in Transformation und Change Management. Besondere Expertise weist Jens Hollmann vertiefend in der Thematik Selbstführung für Top-Entscheider auf. Katharina Daniels ist Fach- und PR-Journalistin, vorrangig in den Themenfeldern Wirtschaft und Organisationspsychologie sowie Klinik- und Medizinkommunikation. Sie arbeitet als PR-Beraterin für Vorstände, Geschäftsführungen und Führungskräfte. Ihre ausgewiesene Kernkompetenz liegt in der Entwicklung adäquater Kommunikationsstrategien zur Darstellung von Unternehmen in der Öffentlichkeit und für die interne Mitarbeiterkommunikation. Mehr zu den Themen des Buches bieten die Autoren an unter: www.anders-wirtschaften.eu

1;Inhaltsverzeichnis;5 2;Einführung;7 3;Teil I Der Blick aufs Individuum - Wachstum im Führungshandeln;18 4;1 Evolution im Führungshandeln;19 4.1;1.1Führungslogiken und menschliche Affektsteuerung;19 4.2;1.2Führungslogiken und situatives Führungsverhalten;22 4.2.1;1.2.1Der Opportunist - Selbstschutz im Fokus;23 4.2.2;1.2.2Der Diplomat - mit Anderen konform gehen;24 4.2.3;1.2.3Der Experte - die Aufgabe steht im Mittelpunkt;25 4.2.4;1.2.4Der Macher - selbstsicher in jeder Führungslage;26 4.2.5;1.2.5Der Individualist - stetige Entwicklung des Ichs;27 4.2.6;1.2.6Der Stratege - Situationen planen und beherrschen;28 4.2.7;1.2.7Der Transformer - tiefes Verstehen des Ganzen;29 5;2 Authentizität im Führungshandeln;31 5.1;2.1Einführung;32 5.2;2.2Umbruch und Instabilität: Authentizität als Rettungsanker;33 5.3;2.3Authentizität im Spiegel der Zeiten und der Professionen;34 5.3.1;2.3.1Echt und unverfälscht im Mittelalter;34 5.3.2;2.3.2Philosophen setzen Impulse für die positive Deutung;35 5.3.3;2.3.3Authentizität als Ich-Fundament in einer hektischen Zeit;35 5.4;2.4Vier Dimensionen von Authentizität: Konstruktionen des Ich und der Wirklichkeit;36 5.4.1;2.4.1In den USA zählen Wirkung und Erfolg;36 5.4.2;2.4.2Blickwinkel Rollenverständnis: Innere Werte und Umfeld im Wechselspiel;37 5.4.3;2.4.3Blickwinkel Situation: Passt das Verhalten zum konkreten Umfeld?;37 5.4.4;2.4.4Blickwinkel Ich: Nur die Glaubwürdigkeit sich selbst gegenüber zählt;38 5.4.5;2.4.5Situationsauthentizität bedeutet, sich über die Situation zu stellen;38 5.4.6;2.4.6Authentizität: Die Balance zwischen vier Faktoren;39 5.5;2.5Das Dilemma der Führungskraft in instabilen Organisationen;39 5.5.1;2.5.1Dynamik und Komplexität ergeben Dynaxity;40 5.5.2;2.5.2Funktionsüberlagerungen durch Flexibilisierung;40 5.5.3;2.5.3Wie Sinn-Dimensionen funktionieren und wann sie versagen;41 5.5.4;2.5.4Führungskraft als Lückenbüßer und Retter;41 5.5.5;2.5.5Emotionale Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft im Fokus;42 5.6;2.6Wie das integrale Quadrantenmodell Dilemmata auflösen kann;43 5.6.1;2.6.1Authentisches Führungshandeln erzeugt das Empfinden von Stimmigkeit;43 5.6.2;2.6.2Fallbeispiel 1: Introspektive allein gibt ein verzerrtes Bild;44 5.6.3;2.6.3Die Sekunde der Ungewissheit beim Überbrücken von Spannungsfeldern;45 5.6.4;2.6.4Fallbeispiel 2: Die Sekunde der Ungewissheit souverän meistern;47 5.7;2.7Bilanz und Checkliste;48 5.8;Literatur;49 6;3 Agilität im Führungshandeln;51 6.1;3.1Im Spiegel einer turbulenten Weltwirtschaft: Es braucht Leadership Agility;52 6.2;3.2Drei-mal-drei Agilitätslevel: Welcher Leader handelt wie in welcher Situation?;53 6.2.1;3.2.1Veränderungsprozesse steuern: Vom Heros zum Gestalter der Zukunft;56 6.2.1.1;3.2.1.1 Der "Expert": Feuerwehrmann mit taktischem Geschick;57 6.2.1.2;3.2.1.2 Der "Achiever": Fokus auf Wachstum und Wettbewerb;58 6.2.1.3;3.2.1.3 Der "Catalyst": Von der Zukunft her denken;58 6.2.2;3.2.2Teamentwicklung: Vom Primus inter Pares zum Hochleistungsteam;59 6.2.2.1;3.2.2.1 Der "Expert": Qualitativ hochwertige Aufgabenerfüllung im Fokus;59 6.2.2.2;3.2.2.2 Der "Achiever": Im Wettstreit um die besten Ideen zur Zielerreichung;60 6.2.2.3;3.2.2.3 Der "Catalyst": Förderer und Entwickler in dynamischen Kontexten;60 6.2.3;3.2.3Bedeutsame Gespräche: Von der Qualitätssicherung zur gegenseitigen Inspiration;61 6.2.3.1;3.2.3.1 Der "Expert": Die Übermittlung der Botschaft ist das Ziel;61 6.2.3.2;3.2.3.2 Der "Achiever": Gemeinsam dem Ziel näher rücken;62 6.2.3.3;3.2.3.3 Der "Catalyst": Beidseitige Inspiration;62 6.3;3.3Vom Denkmodell zur Umsetzung: Leadership Agility-Feedback- und Entwicklungsprozess (LA 360);63 6.4;3.4Wie LA 360° Mensch und Organisation für die Zukunft fit macht: Ein Beratungsmandat;65 6.5;3.5Das Modell und die Führungsrealität: Bin ich ein guter Leader?;66 6.6;3.6Wie steuern wir ein Projekt optimal? Leadership-Agility-Levels im Führungsteam;67 6.6.1;3.6.1Vier Module eines Führungsteam-Workshops;69 6.6.2;3.6.2Arbeit an einem komplexen Thema: L