Prof. Dr. Stephan Kaiser ist Universitätsprofessor an der Fakultät für Wirtschafts- und Organisationswissenschaften der Universität der Bundeswehr München.

1;Geleitwort;62;Vorwort;83;Inhalt;104;Einführung;134.1;1Arbeit in der Data Society - Perspektiven auf die Zukunft von Mitbestimmung und Personalmanagement;144.1.1;Abstract;144.1.2;1 Handlungsfelder für Mitbestimmung und Personalmanagement in der digitalen Transformation;144.1.3;2 Notwendigkeit von Zukunftsvisionen für die Arbeit in der Data Society;164.1.4;3 Thematische Einbettung und Kurzvorstellung der Beiträge;174.1.5;Literatur;235;Kapitel I: Wandel der betrieblichen Mitbestimmung und Zukunftsvisionen;265.1;2Arbeit 4.0 und Transformation der Mitbestimmung;275.1.1;Abstract;275.1.2;1 Einleitung;275.1.3;2 Arbeit 4.0 als gesellschaftlicher und organisationaler Umbruch;285.1.4;3 Arbeit 4.0 - ausgewählte allgemeine Merkmale;305.1.5;4 Industrie 4.0 - Herausforderungen im Kernbereich betrieblicher Mitbestimmung;345.1.6;5 Agilität - die dezentralisierte, transformative Beschleunigung;365.1.7;6 Schlussfolgerung für die Forschung;395.1.8;7 Überlegungen zur Zukunft der betrieblichen Mitbestimmung;415.1.9;Literatur;435.2;3Mitbestimmung in digitalen und agilen Betrieben - das Modell einer prozessualen partnerschaftlichen Konfliktkultur;455.2.1;Abstract;455.2.2;1 Mitbestimmung modernisieren: aber wie?;465.2.3;2 Traditionelle Mitbestimmung: gestern wirksam, heute überfordert;475.2.3.1;2.1 Merkmale;475.2.3.2;2.2 Die neuen Bedingungen;495.2.3.2.1;2.2.1 Wachsende Komplexität;495.2.3.2.2;2.2.2 Prozessorientierte Steuerung von Unternehmen;505.2.3.2.3;2.2.3 Die neue Rolle der Beschäftigten;515.2.4;3 Modernisierungsbedarf auch im Management;525.2.5;4 Auf dem Weg zu einer prozessualen Mitbestimmung;555.2.5.1;4.1 Mitbestimmungskultur verändern;565.2.5.2;4.2 Flexible und beteiligungsorientierte Formen der Mitbestimmung;575.2.5.3;4.3 Treiber und Hindernisse;595.2.5.3.1;4.3.1 Treiber und Hindernisse im Betriebsrat;595.2.5.3.2;4.3.2 Treiber und Hindernisse im Management;635.2.6;5 Fazit;645.2.7;Literatur;656;Kapitel II: Aspekte der Zusammenarbeit undArbeitsbeziehungen im Wandel;676.1;4Gewerkschaftliche Strategien bei der Digitalisierung;686.1.1;Abstract;686.1.2;1 Einleitung;686.1.3;2 Beschäftigungswirksame Innovationen fördern;696.1.4;3 Qualifizierung forcieren;706.1.5;4 Gesundes Arbeiten ermöglichen;716.1.6;5 Persönlichkeitsrechte schützen;726.1.7;6 Meinungs-, Presse- und Koalitionsfreiheit verwirklichen. Vertraulichkeit sichern!;736.1.8;7 Freiräume für mehr Arbeits- und Lebensqualität erschließen;746.1.9;8 Mitbestimmung modernisieren;766.1.10;9 Künstliche Intelligenz beherrschen;776.1.11;10 Fazit: Beteiligung ist das A und O;786.1.12;Literatur;796.2;5Stabilität oder Wandel durch Digitalisierungsprozesse? Überlegungen zum Verhältnis von Personalmanagement und Mitbestimmung;806.2.1;Abstract;806.2.2;1 Einleitung;806.2.3;2 Mitbestimmung und Personalmanagement: Verhältnis zueinander und Machtverteilung;836.2.4;3 Digitalisierung: Anlass für Veränderungen im Machtverhältnis zwischen Personalmanagement und Mitbestimmung?;856.2.5;4 Praxistheorie und Mikropolitik treffen industrielle Beziehungen;876.2.6;5 Überlegungen zum zukünftigen Verhältnis von Personalmanagement und Mitbestimmung - Stabilität oder Wandel?;906.2.7;6 Resümee;926.2.8;Literatur;936.3;6Wie Betriebsräte und Arbeitgeber sich besser zuhören und die betriebliche Mitbestimmung aktiver gestalten können;956.3.1;Abstract;956.3.2;1 Arbeitswelt zwischen Selbstbestimmung und Mitbestimmung;966.3.2.1;1.1 Digitalisierung ist Schlüsselfaktor für agile Arbeitswelt;966.3.2.2;1.2 Positionen prägen die betriebliche Mitbestimmung und Zusammenarbeit;966.3.3;2 These: Durch Zuhören und Verstehen werden Mitbestimmungsprozesse gefördert;976.3.4;3 Praxisbeispiele zur betrieblichen Zusammenarbeit;996.3.4.1;3.1 Vertrauen;996.3.4.1.1;3.1.1 Praxisbeispiel: Neubesetzung des Managements;996.3.4.1.2;3.1.2 Lösungsansatz: Gemeinsame Werte leben;996.3.4.1.3;3.1.3 Vertrauen aufbauen und Werte auf der Mikroebene definieren;1006.3.4.2;3.2 Verstehen;1016.3.4.2.