Die großen Automobilmärkte der Welt (Triade) befinden sich in der Sättigung, die neuen Wachstumsmärkte Asien und Osteuropa können auf lange Zeit die fehlende Nachfrage nicht ersetzen. Als Folge befindet sich die gesamte Automobilbranche global in einem mörderischen Verdrängungswettbewerb, vorgetragen mit immer neuen Modelloffensiven und aggressiven Rabattschlachten. Die Folge sind sinkende Erträge bei allen Beteiligten, Arbeitsplatzabbau und Produktionsverlagerung in Niedriglohnländer.

Dieses Buch bietet eine beeindruckende Bestandsaufnahme der Weltautomobilindustrie und gibt eine fundierte Prognose über die Zukunftsfähigkeit der elf verbliebenen Volumenhersteller (IWK-Survival-Index). Es beantwortet wegweisende Fragen: Wie entwickelt sich der Weltautomobilmarkt in den nächsten zehn Jahren? Wer überlebt, wer scheidet aus? Wie wirkt die Konzentration auf die Zulieferer, und was müssen diese tun, um selbst zu überleben? Kann Deutschland Automobilstandort bleiben und in welchem Umfang?

Dr. Helmut Becker, Diplom-Volkswirt und Diplom-Kaufmann, leitet seit 1989 das von ihm gegründete Institut für Wirtschaftsanalyse und Kommunikation (IWK) , das sich vor allem mit makroökonomischen Analysen und Prognosen zur Vorbereitung strategischer Unternehmensentscheidungen sowie Fragen der Unternehmenskommunikation beschäftigt. Im besonderen Fokus steht dabei die 'old economy', speziell die Unternehmen der Automobilindustrie. Die erforderlichen Kenntnisse erwarb er sich im Laufe seiner langjährigen Berufslaufbahn in Wissenschaft und Industrie, zunächst beim Sachverständigenrat ('5 Weisen') und ab 1974 als Chefvolkswirt der BMW AG. In dieser Zeit hat er zahlreiche Funktionen in der deutschen Wirtschaft (BDI, VDA etc.) wahrgenommen.

1;Vorwort zur erweiterten und aktualisierten Fassung;5
2;Vorwort;7
3;Inhalt;11
4;Einführung;15
5;1 Zur aktuellen Lage: Märkte im Umbruch, Branchenoligopol in Turbulenzen;23
5.1;1.1 Überblick;23
5.2;1.2 Strukturelle Wachstumsschwäche in der Triade;26
5.3;1.3 Wettbewerbsverschärfung durch asiatische Hersteller;30
5.4;1.4 Wachsende Überkapazitäten, sinkende Kapazitätsauslastung;35
5.5;1.5 Atomisierung der Modellpaletten;41
5.6;1.6 Wandel im Kaufverhalten der Automobil-Verbraucher ;44
5.7;1.7 Verschärfter Preis- und Kostenwettbewerb auf allen Stufen;47
5.7.1;1.7.1 Zur Lage der Branche als Ganzes;47
5.7.2;1.7.2 Ertragsdruck im Kerngeschäft, nur nicht bei allen;50
5.8;1.8 Verlustrückwälzung auf die Zulieferindustrie;53
5.9;1.9 Fazit: Branche unter zunehmendem Ertragsdruck;54
6;2 Deutsche Automobilindustrie: Kostenstress und Ertragsdruck;57
6.1;2.1 Externe Belastungsfaktoren;57
6.1.1;2.1.1 Kosten-Unterschiede im internationalen Vergleich;57
6.1.2;2.1.2 Intensivierung des globalen Standortwettbewerbs;73
6.1.3;2.1.3 Aufholwettbewerb asiatischer OEMs bei Qualität / Performance / Styling;82
6.1.4;2.1.4 First we take Manhattan, then we take Berlin! Asiatische Marken auf dem Vormarsch;85
6.2;2.2 Hausgemachte Belastungsfaktoren;89
6.2.1;2.2.1 Ausufernde Modellpaletten;89
6.2.2;2.2.2 Explodierende Entwicklungskosten, sinkende Deckungsbeiträge;93
6.2.3;2.2.3 Fehlende Modell-Flexibilität und sinkende Kapazitätsauslastung;97
6.2.4;2.2.4 Verdrängungswettbewerb/Überkapazitäten/Margendruck;99
6.2.5;2.2.5 Operative Verluste in den Kern-Segmenten der produktiven Wertschöpfungskette / Managementfehler;101
7;3 Globale Mega-Trends bis 2015: Verschärfter Ausleseprozess;103
7.1;3.1 OECD-Volumenmärkte: In der Sättigung;103
7.2;3.2 Wachstums-Champions der Zukunft: BRIC-Staaten;109
7.3;3.3 Neuausrichtung der globalen Produktionsstandorte;114
7.4;3.4 Markenorientierung der Käuferpräferenzen;121
7.5;3.5 Asiatische Wettbewerber im Vormarsch;129
7.6;3.6 Konzentration auf allen Stufen: Wertschöpfungskette im Umbruch;136
7.7;3.7 Bildung von strategischen Allianzen bei OEMs;143
7.8;3.8 Veränderte Rahmenbedingungen der Energie- und Rohstoffversorgung;145
7.9;3.9 Fazit: Erhebliche Strukturveränderung in der Weltautomobilindustrie;149
8;4 Weitere Konzentration bei Automobilherstellern bis 2015;153
8.1;4.1 Verdrängungswettbewerb zeigt Wirkung;153
8.2;4.2 Bewertung der 12 größten OEMs nach Survival-Kriterien ;157
8.2.1;4.2.1 Vorgehensweise bei der Analyse;157
8.2.2;4.2.2 Ermittlung des IWK-Survival-Index ;159
8.2.3;4.2.3 Informationsquellen;159
8.2.4;4.2.4 Bewertungsmodell;160
8.3;4.3 IWK-Survival-Index : Bewertungen in den einzelnen Kategorien;161
8.3.1;4.3.1 Current Economic Situation (CES);161
8.3.2;4.3.2 Zukunftsfähigkeit;167
8.3.3;4.3.3 Strategie;173
8.4;4.4 Gesamtergebnisse des Rankings;174
8.5;4.5 Fazit: Wer hat die besten Chancen im Verdrängungswettbewerb?;176
9;5 Konsequenzen für die Zulieferindustrie;181
9.1;5.1 Typologie der Wertschöpfungskette;181
9.2;5.2 Konzentration im Hersteller-Oligopol birgt Risiken für die Zulieferer;184
9.2.1;5.2.1 Kostendruck durch OEMs wird noch rigider;184
9.2.2;5.2.2 Verschärfter Wettbewerb durch fortschreitende Konzentration;186
9.2.3;5.2.3 Überforderung mittelständischer Organisationsstrukturen;189
9.2.4;5.2.4 Überforderung der Finanzkraft bei unzureichender Kapitalausstattung;190
9.2.5;5.2.5 Fazit: Sinkende Erträge, steigende Risiken, weitere Konsolidierung;192
9.3;5.3 Strategische Erfolgsfaktoren;194
9.3.1;5.3.1 Innovationsstrategie;194
9.3.2;5.3.2 Kostensenkungsstrategie durch Produktivitätssteigerungenoder Verlagerung in Low-Cost-Länder;199
9.3.3;5.3.3 Expansionsstrategie durch Ausweitung der Aktivitäten innerhalb der Wertschöpfungskette;206
9.3.4;5.3.4 Wachstumsstrategie durch Economies of Scale und Kosten-Synergien;208
9.3.5;5.3.5 Nischenstrategie durch Spezialisierung;209
9.3.6;5.3.6 Kooperationsstrategie durch