An China führt sowohl auf der Absatz- als auch auf der Beschaffungsseite kein Weg mehr vorbei. Mit Praxisbeispielen und anschaulichen Erfahrungsberichten von (chinesischen und westlichen) China-Experten aus renommierten Unternehmen (z.B. Agilent, BASF, Bayer, BMW, BorgWarner Beru, Continental, Fujitsu, Gildemeister, Johnson Controls, Leica, Linde, Salans, Siemens, Vibracoustic, ZF) werden die wahrgenommenen Hürden bei der Wertschöpfung in China und beim China-Sourcing beschrieben, Erfolgsfaktoren aufgezeigt und Praxistipps gegeben. Im Mittelpunkt stehen die Themen Qualität, Lieferanten-Entwicklung, Logistik, Produktion und Beschaffung. Außerdem skizzieren die chinesischen Best-Practice-Unternehmen BYD, Fuyao und Li & Fung ihre Wertschöpfungs- und Internationalisierungsansätze. Um die Export-Kompetenz chinesischer Lieferanten zu bewerten, wurden sowohl Aspekte der Einkäufer-Perspektive als auch die Sichtweise chinesischer Lieferanten beleuchtet. Die methodische Herange hensweise unterstützt ein kontinuierliches Screening der Entwicklungen des Beschaffungsmarkts China, was erforderlich ist, weil die Veränderungen rasant sind.

Dr. rer. pol., Dipl.-Ing., Dipl.-Wirtsch.-Ing. Peter Faust (Principal, Seidenschwarz & Comp.), Starnberg: Nach einem Ingenieur- und einem Wirtschaftsingenieur-Studium an der Technischen Universität München promovierte Dr. Peter Faust (geb. 1970) - ebenfalls an der TU München - am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Logistik im Themenfeld 'Kundenbeziehungsmanagement, Service und Logistik'. Seit 2004 ist Dr. Faust bei dem Beratungsunternehmen Seidenschwarz & Comp. beschäftigt. Dabei führte er in Europa und Asien zahlreiche Projekte in den Feldern 'Global Supply Chain Design', 'Fertigung und Versorgungslogistik' sowie 'Lean im indirekten Bereich' durch. Dr. Faust leitete in China Projekte und Workshops zur Strategie-Entwicklung und -Umsetzung, Wertschöpfungsgestaltung und Lokalisierung sowie zur Optimierung von Produktion und Logistik. Darüber hinaus moderierte er Experten-Foren (z.B. China Logistics) und hielt Vorträge zum Thema 'Supply Chain Design und Lokalisierung' auf Kongressen und Diskussionsveranstaltungen. Dr. Faust leitete zudem die in China durchgeführte Studie 'Quality Made in China'. In zahlreichen Veröffentlichungen prägt er mit konzeptionellen und praxisorientierten Beiträgen aktuelle Themen (z.B. Just-in-Sequence, Milkrun, Zweite Lean-Welle, Versorgungslogistik, Quality Made in China). Dr. rer. oec., Dipl.-Ing., Gang Yang (Professor des Chinesisch-Deutschen Hochschulkollegs der Tongji Universität Shanghai), Shanghai Nach einem Wirtschaftsingenieur-Studium an der Technischen Universität Berlin promovierte Dr. Gang Yang (geb. 1973) - ebenfalls an der TU Berlin - am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Produktionsmanagement. Nach der Promotion war Dr. Yang bei dem Beratungsunternehmen McKinsey & Co. in Deutschland beschäftigt. Dabei war er im Business Technology Office tätig und begleitete verschiedene Strategieprojekte zu den Themen 'Einkauf', 'Organisation' und 'Management von Großprojekten'. In 2006 kehrte Dr. Yang nach China zurück und hat seitdem den Lehrstuhl für Global Supply Chain Management an der Tongji University Shanghai inne. Parallel dazu ist Dr. Yang als China-Geschäftsführer eines deutschen Maschinenbauunternehmens in Shanghai tätig. Zu den Forschungs- und Tätigkeitsschwerpunkten von Dr. Yang gehören Themen wie 'LCC Sourcing', 'SC Netzwerkoptimierung', 'Logistikorganisation', 'Cluster Management' usw.

1;Inhalt;5 2;Autorenverzeichnis;10 3;Abkürzungsverzeichnis;11 4;Teil I Einleitung;15 4.1;Kapitel1 Einleitung;16 4.2;Kapitel2 China -- wirtschaftliche Entwicklung und Bedeutung;19 4.2.1;2.1 Wachstumsland China -- Absatz- und Sourcing-Markt;19 4.2.1.1;2.1.1 Export von immer hochwertigeren Produkten;20 4.2.1.2;2.1.2 ,,Gesundes und qualitatives Wachstum`` statt ,,BIP-Obsession``;21 4.2.2;2.2 Vergleiche mit anderen ,,LCC-Ländern``;25 4.2.2.1;2.2.1 Ist Vietnam das ,,neue China``?;26 4.2.2.2;2.2.2 China investiert im Ausland und stellt sich bei ,,Rohstoffen`` gut auf;28 4.2.2.3;2.2.3 Innovationsstandort China;30 4.2.3;2.3 Regionale Unterschiede und Entwicklungen in China;32 4.2.3.1;2.3.1 Veränderung regionaler Strukturen am Beispiel Guangdong;33 4.3;Kapitel3 Märkte, Internationalisierung und Best-Practice-Unternehmen;35 4.3.1;3.1 Chinesische Unternehmen: Marktführer und Global Player -- Beispiele;35 4.3.1.1;3.1.1 Der Weg zum Global Player: Beispiel Lenovo;39 4.3.1.2;3.1.2 Der Weg zum Global Player: Beispiel Baosteel;40 4.3.1.3;3.1.3 Der Weg zum Global Player: Beispiel Haier;40 4.3.2;3.2 ,,Markt China`` und Internationalisierung -- Beispiel ,,Automotive-Branche``;42 4.3.2.1;3.2.1 Veränderliche Rahmenbedingungen und Verschiebung von Käuferschichten;43 4.3.2.2;3.2.2 Mit der E-Mobilität werden die Karten neu gemischt;45 4.3.2.3;3.2.3 Internationalisierung chinesischer Automobilherstellerund -zulieferer;47 4.3.2.4;3.2.4 Trotz aller Erfolge -- noch großer Aufholbedarf bei lokalen chinesischen Herstellern;48 4.4;Kapitel4 China Sourcing und Wertschöpfung in China;49 4.4.1;4.1 Global Sourcing: Chancen, Herausforderungen und Trends;49 4.4.1.1;4.1.1 Versorgungsrisiko steigt mit der Entfernung;50 4.4.1.2;4.1.2 Best-Cost-Country-Sourcing: Weiterentwicklung von LCC-Sourcing;51 4.4.1.3;4.1.3 Trends im Global Sourcing;53 4.4.2;4.2 Lokalisierung -- Wegbereiter des China Sourcing;54 4.4.2.1;4.2.1 Supply Chain Design -- in China und im globalen Kontext;55 4.4.3;4.3 Beschaffungskriterien China Sourcing;57 4.4.3.1;4.3.1 Nothing is finalized until everything is finalized;58 4.4.3.2;4.3.2 Guanxi -- gute Beziehungen sind personenbezogen;59 4.4.3.3;4.3.3 Nur arbeitsintensive Produkte aus China?;60 4.4.3.4;4.3.4 Beschaffungsregionen -- vom Skill Belt ins Hinterland;62 4.4.4;4.4 Chancen und Herausforderungen China Sourcing;62 4.4.4.1;4.4.1 In der Logistik liegen die Potenziale;63 4.4.4.2;4.4.2 Streiks und steigende Lohnkosten -- Standorte werden bereits verlagert;65 4.4.4.3;4.4.3 China Sourcing heißt auch Risiken managen;67 4.4.4.4;4.4.4 Wissen, was chinesische Lieferanten (noch) nicht können;67 4.4.4.5;4.4.5 Zertifikate allein reichen nicht;68 4.4.5;4.5 ,,Quality Made in China`` -- Performance chinesischer Lieferanten;70 4.4.5.1;4.5.1 You get, what you inspect -- not what you expect;72 4.4.5.2;4.5.2 Tagtägliche Aufgabe: Visualisieren und Fehler vermeiden;73 4.4.5.3;4.5.3 Hinter der Fassade bröckelt es;73 4.4.5.4;4.5.4 Lieferantenqualität -- das Management muss es wollen;78 4.4.5.5;4.5.5 Positive Entwicklung bei ,,Quality Made in China``;81 4.4.6;4.6 Mitarbeiter-Qualifikation und -Motivation -- Grundstein für ,,Qualität in China``;81 4.4.6.1;4.6.1 Faktor ,,Mensch`` in China -- Qualitätstreiber oder -risiko?;84 4.4.6.2;4.6.2 Management und Mitarbeiterführung in China;85 4.4.6.3;4.6.3 Manchmal ist das ,,Wie`` wichtiger als das ,,Was``;87 4.4.6.4;4.6.4 Soll-Prozesse in Handbüchern reichen nicht;89 4.5;Kapitel5 Empirische Untersuchung der Exportkompetenz chinesischer Lieferanten;90 4.5.1;5.1 Forschungsstand zur Ermittlung von Exportkompetenz;90 4.5.2;5.2 Begriff der Exportkompetenz;91 4.5.2.1;5.2.1 Studiendefinition;91 4.5.2.2;5.2.2 Kriterien zur Bestimmung der Exportkompetenz;93 4.5.3;5.3 Aufbau des Ermittlungsmodells;97 4.5.3.1;5.3.1 Indexbildung und Frageformulierungen innerhalb des Messkonzeptes;98 4.5.3.2;5.3.2 Ausgestaltung der Bewertungskriterien;100 4.5.3.2.1;5.3.2.1 Dimension Exportkontext;100 4.5.3.2.2;5.3.2.2 Dimension Exportbereitschaft;102 4.5.3.2.3;5