Coaching ist bisher vor allem als hilfreicher 1:1 Dialog zur Überwindung von Leistungs- und Performancedefiziten bei Führungskräften bekannt. Coaching kann viel mehr für ein Unternehmen leisten. Richtig organisiert und implementiert, kann es das zukunftsrelevante Wissen, Können und Wollen der Führungskräfte auf gewinnbringende Weise mobilisieren und so eine unmittelbar förderliche Wirkung für Entwicklungs- und Transformationsprozesse von Unternehmen entfalten. Das Buch zeigt auf, welche Rolle der Unternehmensleitung bei der Entwicklung eines unternehmensinternen Coachingmodells zukommt, wie ein den Zukunftsanforderungen entsprechendes, internes Coachingmodell zu entwickeln ist, welche unterschiedlichen Coachingansätze es auch im Gruppenverbund gibt und was Coaching im Hinblick auf Veränderungsprozesse im Unternehmen auf den unterschiedlichen Funktionsebenen leisten kann. Dabei schlagen die Autorinnen ein neues Verständnis von Coaching als Instrument der Unternehmensentwicklung vor. Ziel ist es, einen Pfad aufzuzeigen, wie ein zukunftstaugliches Coachingmodell entwickelt und im Unternehmen verankert werden kann. Neben erweitertem Grundlagenwissen zum Coaching und zu geeigneten Coachingmodellen bietet das Buch eine Reihe von Checklisten, die zusammengenommen Personalentwicklern in Unternehmen als Anleitung dienen können. Das Buch bietet darüber hinaus Unterstützung beim Aufspüren wirklich guter Coaches am Markt und gibt Tipps, wie man diese an das Unternehmen bindet. Die Fragen aus der Praxis, die jedem Kapitel folgen, die Checklisten und die Grafiken sind so gestaltet, dass alles zusammen als Leitfaden beim Aufbau und beim Umbau des unternehmensinternen Coachingangebots verwendet werden kann.
Ein Leitfaden für Fachkräfte der Personalentwicklung und Unternehmensleitungen, die sich ein Coachingmodell erarbeiten wollen, das den Zukunftsanforderungen gerecht werden kann. Darüber hinaus ist der Band als Lehrbuch für eine Coachausbildung und Weiterbildung geeignet.

Britt A. Wrede - Topmanagement-Coach; als einer der Pioniere brachte sie Anfang der 1990'er Jahre Coaching in die deutschen Unternehmen. Seit 10 Jahren ist sie im Topmanagement als Coach tätig und berät Vorstände in Veränderungsprozessen. Parallel zu ihrer Tätigkeit als Coach hat Britt A. Wrede immer wieder über Veröffentlichung von Fachartikeln und über ihre Mitwirkung in Coachingverbänden Einfluss auf die sich weiterentwickelnden Standards im Coaching genommen. Sie gilt als unbestechlich in Sachen Qualität und Ethik im Coaching. In Unternehmen wird sie als Coach mit Feingespür für Möglichkeit gehandelt. Sie erkennt, was in einem Unternehmen mit einem guten Coachingmodell möglich werden könnte und engagiert sich in Kooperation mit allen Beteiligten gern dafür, diese Möglichkeit zu realisieren. Als Aus- und Weiterbilderin nutzt sie gern das Format des Lesekreises.
Karin Wiesenthal - Coach & co-kreativer Facilitator; aus ihrer langjährigen Erfahrung in Projektleitungs- und Führungsfunktionen auf internationalem Parkett, ist Karin Wiesenthal mit Unternehmensstrukturen sehr vertraut. Sie kennt die Wachstumsanforderungen, denen man sich als Führungskraft in großen Transformationsprozessen gegenübersieht, aus eigenem Erleben und weiß, wie hilfreich reflektierende Gespräche mit professionellen Gesprächspartnern in so einer Herausforderungssituation sein können. Mit ihrer Struktur und Klarheit im Prozess und ihrer Achtsamkeit und Flexibilität gegenüber dem, was im jeweiligen Moment benötigt wird, ist sie nachgefragte Expertin für co-kreative Dialogprozesse zum Aufspüren von Lösungen in komplexen Fragestellungen. Von ihren Kunden wird Karin Wiesenthal geschätzt als ebenso analytische wie empathische Sparringspartnerin.

1;Geleitwort;62;Vorwort;83;Inhaltsverzeichnis;94;Die Autorinnen;135;1 Einleitung;146;Teil I - Was Coaching leisten kann;176.1;2 Was ist Coaching?;206.1.1;2.1 Definition von Coaching;216.1.2;2.2 Dramaturgie des Coachingprozesses;236.1.3;2.3 Fragen aus der Praxis;256.1.4;2.4 Checkliste Kap. 2: Klärung eines einheitlichen Coachingverständnisses und der damit verfolgten Absicht;276.2;3 Coaching im Unterschied zu anderen hilfreichen Dialogen;286.2.1;3.1 Coaching ist nicht Beratung;316.2.2;3.2 Coaching ist nicht Supervision;326.2.3;3.3 Coaching ist nicht Psychotherapie;326.2.4;3.4 Coaching ist nicht Training;336.2.5;3.5 Coaching ist nicht Mentoring;346.2.6;3.6 Coachinghybrid;356.2.7;3.7 Fragen aus der Praxis;366.2.8;3.8 Checkliste Kap. 3: Welcher Dialogansatz passt zu welchem Zweck?;386.3;4 Die unterschiedlichen Coachingformate;396.3.1;4.1 Coaching im 1:1-Dialog;416.3.2;4.2 Kurzzeitcoaching und Hot Calls;436.3.3;4.3 Teamcoaching;446.3.4;4.4 Coachingprogramm;456.3.5;4.5 Webinare und andere digitale Angebote;476.3.6;4.6 Fragen aus der Praxis;486.3.7;4.7 Checkliste Kap. 4: Welche Coachingformate sollen angeboten werden?;506.4;5 Das Interessenkonglomerat bei Coaching im Unternehmen;526.4.1;5.1 Die Interessen der Hauptprotagonisten Coach und Coachingnutzer;556.4.2;5.2 Die Interessen der Unternehmensleitung;556.4.3;5.3 Die Interessen des Betriebsrats;586.4.4;5.4 Die Interessen des Einkaufs;596.4.5;5.5 Die Interessen der Personalentwicklung;606.4.6;5.6 Die Interessen der betroffen Beteiligten;616.4.7;5.7 Fragen aus der Praxis;636.4.8;5.8 Checkliste Kap. 5: Interessenskonglomerat im Coachingmodell berücksichtigen;646.5;6 Der Nutzen von Coaching;666.5.1;6.1 Wirkung und Nutzen aufseiten des Coachingnutzers;696.5.2;6.2 Wirkung und Nutzen zum Vorteil für das Unternehmen;716.5.3;6.3 Fragen aus der Praxis;746.5.4;6.4 Checkliste Kap. 6: Nutzen von Coaching ausschöpfen;757;Teil II - Förderliche Rahmenbedingungen;777.1;7 Ein gutes Coachingmodell;797.1.1;7.1 Ein Konzept, in dem das reine Buchungsprozedere beschrieben ist, reicht nicht aus;807.1.2;7.2 Schirmherrschaft von ganz oben;827.1.3;7.3 Ein Coachingmodell im partizipativen Prozess entwickeln;837.1.4;7.4 Einen geeigneten Coachingleitsatz voranstellen;847.1.5;7.5 Ein passgenaues Buchungsprozedere formen;867.1.6;7.6 Coachingformate, die zum Modell passen;877.1.7;7.7 Die Anforderungen an einen Coach identifizieren;897.1.8;7.8 Selbst stricken oder externe Hilfe nutzen;907.1.9;7.9 Fragen aus der Praxis;917.1.10;7.10 Checkliste Kap. 7: Überprüfung der Qualität eines Coachingkonzepts;937.2;8 Eine Sogwirkung für gute Coaches erzeugen;957.2.1;8.1 Respektvolle Kontaktaufnahme;977.2.2;8.2 Partnerschaftlicher Dialog auf Augenhöhe;987.2.3;8.3 Zeitnaher erster Einsatz als Coach;997.2.4;8.4 Transparentes, reibungsloses Verfahren;997.2.5;8.5 Wertschätzende Auflösung der Geschäftsbeziehung;1007.2.6;8.6 Sich in der Öffentlichkeit mit Coaching zeigen;1007.2.7;8.7 Fragen aus der Praxis;1017.2.8;8.8 Checkliste Kap. 8: Sogwirkung erzeugen;1028;Teil III - Coaching im Unternehmen gut organisieren;1038.1;9 Die Kontaktanbahnung;1058.1.1;9.1 Die Personalentwicklung als professioneller Servicegeber bei der Kontaktanbahnung;1078.1.2;9.2 Freiheit in der Coachingvereinbarung;1088.1.3;9.3 Fragen aus der Praxis;1098.1.4;9.4 Checkliste Kap. 9 - Mitwirkungsinteresse des Personalbereiches vs. Interesse des Coachingnutzers nach größtmöglicher Vertraulichkeit;1118.2;10 Eine gute Beziehung zum Coach pflegen;1138.2.1;10.1 Den Coach mit allen wichtigen Informationen versorgen;1158.2.2;10.2 Den Kontakt ruhen lassen;1168.2.3;10.3 Die Kontaktpunkte wertig und im Interesse des Coaches managen;1178.2.4;10.4 Den Coach einladen und weiterempfehlen;1188.2.5;10.5 Fragen aus der Praxis;1198.2.6;10.6 Checkliste Kap. 10: Beziehungspflege Personalentwicklung - Coach;1208.3;11 Reklamationen kompetent handhaben;1228.3.1;11.1 Ein niedrigschwelliges, seriöses Reklamationsverfa