Nach der aktuellen Managementliteratur reicht es nicht mehr aus, ein Unternehmen 'nur' zu führen. Von Führungskräften wird heute auch 'Leadership' verlangt und somit Eigenschaften wie Berufung, Vision und Entscheidungsfreude, die über das Beherrschen von mechanistischen Führungstechniken hinausgehen. Der Manager kontrolliert, verwaltet und rationalisiert, während der Leader vertraut, inspiriert und innoviert. Im Fokus stehen die folgenden Fragen: Ist der ideale CFO eher methodischer Manager als visionärer Business Leader? Erfordern Familienunternehmen eher innovatives Financial Leadership und börsennotierte Konzerne und öffentliche Unternehmen eher instrumentelles Finanzmanagement? Geben Industrie 4.0, Big Data und Business Intelligence sowie Controlling-Shared-Services zukünftig Raum für mehr Leadership? Wie verändert dies die zukünftigen Aufgaben und notwendigen Kompetenzen von Controllern?

Diese und weitere Fragestellungen werden in dem Buch von Führungskräften aus Wirtschaft und Wissenschaft beantwortet. Darüber hinaus gibt die Diskussion der Fragestellungen mit den Controlling-Pionieren Dr. Dr. h.c. Albrecht Deyhle, Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth und Prof. Dr. Thomas Reichmann auf der 10. Sankt Augustiner Controlling-Tagung der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg wertvolle Erkenntnisse zu Controlling und Leadership.



Dr. Andreas Gadatsch ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Wirtschaftsinformatik, im Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg in Sankt Augustin.
Dr. Alfred Krupp ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Unternehmensführung, im Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg in Sankt Augustin.
Dr. Andreas Wiesehahn ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Rechnungswesen und Controlling, im Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg in Sankt Augustin.

1;Vorwort;5 2;Inhaltsverzeichnis;8 3;Autoren und Teilnehmer der Podiumsdiskussion;12 4;Abbildungsverzeichnis;20 5;Teil I Controlling und Leadership: Theoretische Konzepte;24 6;1 Überlegungen und Nachfragen zu Leadership, Controlling, Menschenbildern und Algorithmen;25 6.1;Zusammenfassung;25 6.2;1.1Controlling ohne Leadership ist wirkungslos, Leadership ohne Controlling ist riskant;25 6.3;1.2Zum Begriff "Leadership" und "Good Leadership";26 6.4;1.3Zur Geschichte der Führungsidee;27 6.5;1.4Führungsbeziehungen und Vertrauen;28 6.6;1.5Das Menschenbild zählt;29 6.7;1.6Zur Legitimation von Führung;31 6.8;1.7Algorithmisierung von Führung und Steuerung;31 6.9;1.8Risiken der Algorithmisierung und die Vernunftfreiheit;32 6.10;Literatur;32 7;2 Controlling und Leadership: Überlegungen im Kontext der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen;34 7.1;Zusammenfassung;34 7.2;2.1Einleitung;34 7.3;2.2Wesentliche begriffliche Grundlagen;36 7.3.1;2.2.1Leadership - Führung - Management: Alles inhaltsgleich?!;36 7.3.2;2.2.2Familienunternehmen und ihre verschiedenen Dimensionen der Rationalität;39 7.3.3;2.2.3Unternehmensnachfolge und ähnliche Begriffe;41 7.4;2.3Der Führungsprozess als Ausgangspunkt eines Nachfolgecontrollings;42 7.5;2.4Ausgewählte Aspekte des Nachfolgecontrollingprozesses;44 7.5.1;2.4.1Strategische Planung sowie Mittelfrist- und Jahresplanung;44 7.5.2;2.4.2Reporting und Kontrolle;49 7.5.3;2.4.3Wer ist der Aufgabenträger des Nachfolgecontrollings?;50 7.6;2.5Fazit;52 7.7;Literatur;53 8;3 Interkulturelle Kompetenz für Controller;56 8.1;Zusammenfassung;56 8.2;3.1Situationsbeschreibung;56 8.3;3.2Landeskultur und Controlling;57 8.4;3.3Aufgaben und persönliche Anforderungen von Controllern;59 8.5;3.4Interkulturelle Sensibilisierung von Controllern;61 8.6;3.5Interkulturelle Kompetenz von Unternehmen;70 8.7;3.6Fazit;71 8.8;Literatur;73 9;4 Die systemgestützte Controlling-Konzeption und ihre IT-gestützte Umsetzung;74 9.1;Zusammenfassung;74 9.2;4.1Grundlagen der Controlling-Konzeption;74 9.3;4.2Controlling-Konzeption und Informationsversorgung;77 9.4;4.3Controlling-Konzeption, Controlling-System und Controlling-Applikation;78 9.5;4.4Controlling-Konzeption in den Teilbereichen;81 9.6;4.5Das IT-gestützte Analyse- und Berichtswesen;85 9.7;4.6Fazit;89 9.8;Literatur;89 10;Teil II Controlling und Leadership: Praktische Erfahrungen;90 11;5 Management by Zeppelin - Methoden einer kulturbasierten Strategieentwicklung;91 11.1;Zusammenfassung;91 11.2;5.1Einführung;92 11.3;5.2Austauschbarkeit von Werten;92 11.4;5.3Die "Grafensätze";94 11.4.1;5.3.1Grafen ecken an;95 11.4.2;5.3.2Grafen ziehen den Hut;96 11.4.3;5.3.3Grafen treffen ins Herz;97 11.4.4;5.3.4Grafen holen ins Boot;98 11.4.5;5.3.5Grafen scheitern erfolgreich;99 11.5;5.4Kultur als Basis einer erfolgreichen Strategie;100 11.5.1;5.4.1Strategie im Zeppelin Konzern;100 11.5.1.1;5.4.1.1 GPS - Unsere Navigation in die Zukunft;100 11.5.1.2;5.4.1.2 Von der Strategie zur Strategieentwicklung;101 11.5.1.3;5.4.1.3 Controlling von Wertesystem und Strategie;105 11.5.2;5.4.2SGE-Kulturdialog: "der Blick hinter die Kulissen";105 11.6;5.5Fazit;108 11.7;Literatur;109 12;6 Strategische Planung in kleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland;110 12.1;Zusammenfassung;110 12.2;6.1Ausgangssituation;110 12.3;6.2Führung, Leadership und strategische Planung;111 12.4;6.3Strategiebegriff;114 12.5;6.4Studiendesign;115 12.6;6.5Studienergebnisse;116 12.6.1;6.5.1Existenz und Bedeutung strategischer Planung in KMU;116 12.6.2;6.5.2Einstellung zur strategischen Unternehmensplanung in KMU;118 12.6.3;6.5.3Länge des Planungshorizonts;120 12.6.4;6.5.4Träger der strategischen Planung in KMU;120 12.6.5;6.5.5Gegenstand der strategischen Unternehmensplanung in KMU;121 12.6.6;6.5.6Eingesetzte Planungsinstrumente in KMU;121 12.6.7;6.5.7Kommunikation und Dokumentation der Strategie in KMU;123 12.7;6.6Fazit;125 12.8;Literatur;125 13;7 Controlling und Leadership eines international tätigen Familienunternehmens im Kunststoff-Maschinenbau;12