Critical Chain - die innovative Methode, mit der Sie Projektlaufzeiten verkürzen, Engpässe beseitigen und trotzdem immer Ihr Budget einhalten. Dieses Praxisbuch zeigt Ihnen, wie Sie Ihr Projektmanagement optimieren und Ihre Wettbewerbsposition dabei deutlich verbessern. Was tun, wenn Projekte wesentlich länger dauern als geplant? Wenn die Kosten explodieren - und dennoch die Qualität nicht stimmt? Ändern Sie Ihr Projektmanagement! Mit der Critical-Chain-Methode senken Sie Projektlaufzeiten um 30 bis 40 %, beseitigen Projekt-Engpässe und halten Ihr Budget ein. Inhalte: - Implementierung der Critical Chain anhand eines Fallbeispiels. - Planung, Steuerung und Kostenkontrolle von Projekten. - Wie man Widerstände im Unternehmen überwindet und Marktprobleme löst. - Critical Supply Chain: Wie man optimal Partner einbindet. - Expertentipps, grafische Beispiele und ausführliches Glossar.Arbeitshilfen online: - Workshop-Unterlagen und Präsentationen. - Videovorträge. - Checklisten.

ist Unternehmensberater der Syracom AG und seit über 15 Jahren in Industrieunternehmen und in Organisationen des öffentlichen Sektors tätig. Außerdem ist er Initiator des 'Deutschen Projektmanage-ment Award', der seit 1997 an Projekte vergeben wird, die herausragende Leistungen durch exzellentes Management erbringen. Hier ist er Mitglied im Beirat und Autor des IPMA-Modells für Project Excellence (International Project Management Association). Uwe Techt ist zudem ein Certified TOC-Practitioner der TOCICO (Theory of Constraints International Certification Organization).

1;Cover;12;Inhaltsverzeichnis;83;Vorwort zur 3. Auflage;124;1 Einführung;144.1;1.1 Risikofaktoren des Projektmanagements;144.1.1;1.1.1 Das "magische Dreieck";154.1.2;1.1.2 Stolperfallen im Projekt;164.1.3;1.1.3 Critical-Chain-Projektmanagement;174.2;1.2 Toggotec GmbH & Co. KG - die "Musterfirma";184.3;1.3 Die Kapitel im Überblick: Toggotecs Weg zum Erfolg;215;2 Welches Projekt lohnt sich?;245.1;2.1 Prioritäten setzen;245.2;2.2 Abschied von der Projektkostenrechnung;295.3;2.3 Anfrage- und Angebotsteam;316;3 Wenn sich Projekte im Weg stehen;346.1;3.1 Suche nach der Ursache;346.1.1;3.1.1 Gegenwartsbäume;366.1.2;3.1.2 Die Matrixorganisation;366.1.3;3.1.3 Abschaffung lokaler Messgrößen;396.2;3.2 Schädliches Multitasking;426.2.1;3.2.1 Unerwünschte Effekte aufgrund von Multitasking;446.2.2;3.2.2 Je später angefangen wird, desto besser!;486.2.3;3.2.3 Ohne Verantwortung keine Schuldigen;496.2.4;3.2.4 Keine Zeit für strategische Aufgaben;516.3;3.3 Paradigmenwechsel;526.3.1;3.3.1 Führungskräfte müssen mitziehen;536.3.2;3.3.2 Lokale Messgrößen contra Projekterfolg;556.4;3.4 Projektportfolio steuern;606.4.1;3.4.1 Engpass gibt den Takt an;616.4.2;3.4.2 Puffer werden eingeplant;646.4.3;3.4.3 Den Engpass erweitern;666.4.4;3.4.4 Ohne Kommunikation keine Projektsteuerung;666.4.5;3.4.5 Zwischenbericht des Toggotec-Analyseteams;686.5;3.5 Risiken bei der Implementierung von Critical-Chain-Multiprojektmanagement;736.5.1;3.5.1 Gefahr: Pilotprojekt;736.5.2;3.5.2 Gefahr: Fehlende Rückendeckung;746.5.3;3.5.3 Gefahr: Aufwändige Engpassermittlung;746.5.4;3.5.4 Gefahr: Die Bedeutung der Engpassressource wird unterschätzt;766.5.5;3.5.5 Gefahr: Zeitpuffer nicht richtig dimensioniert;776.5.6;3.5.6 Gefahr: Prioritäten müssen verändert werden;786.5.7;3.5.7 Gefahr: Engpass nicht genügend geschützt;786.5.8;3.5.8 Gefahr: Fertige Critical-Chain-Multiprojektmanagementlösung präsentieren;807;4 Ergebnisorientierte Projektplanung;827.1;4.1 Projektkultur verhindert den realistischen Projektplan;827.2;4.2 Projektplanung nach dem "Pull-Prinzip";917.2.1;4.2.1 Schritt 1: Das Projektziel verstehen und konkretisieren;917.2.2;4.2.2 Schritt 2: Stolpersteine identifizieren;927.2.3;4.2.3 Schritt 3: Engpassfaktoren/begrenzende Faktoren;927.2.4;4.2.4 Schritt 4: Zwischenergebnisse;927.2.5;4.2.5 Schritt 5: Stolpersteine bilden das Rückgrat des Projektes;937.2.6;4.2.6 Schritt 6: Aktivitäten;958;5 Das Critical-Chain-Projekt;968.1;5.1 Konflikte der Projektleiter;968.1.1;5.1.1 Konflikt 1: Es gibt zu viele Änderungen;978.1.2;5.1.2 Konflikt 2: Meilensteine werden nicht eingehalten, Ressourcen stehen nicht wie geplant zur Verfügung;988.1.3;5.1.3 Enthalten die Projektpläne Sicherheiten?;1028.1.4;5.1.4 Warum werden Projekte nicht früher fertig?;1078.1.5;5.1.5 Parkinson's Law;1088.1.6;5.1.6 Das Studentensyndrom;1118.1.7;5.1.7 Die Verkettung von Aufgaben und Ressourcen;1128.1.8;5.1.8 Bei Toggotec werden die Projektlaufzeiten immer länger - statt kürzer;1148.2;5.2 Lösung: Critical-Chain-Projektmanagement;1168.3;5.3 Staffelläuferprinzip;1239;6 Projekte sinnvoll steuern mit neuen Kennzahlen;1269.1;6.1 Außer Kraft: Das "magische Dreieck";1279.2;6.2 Steuerung des zeitlichen und inhaltlichen Fortschritts;1309.2.1;6.2.1 Messgröße Projektfortschritt;1319.2.2;6.2.2 Messgröße Pufferverbrauch;1339.2.3;6.2.3 Messgröße Projektstatus;1349.2.4;6.2.4 Multiprojektcontrolling;1369.3;6.3 Sicherstellung des inhaltlichen Ergebnisses;1379.4;6.4 Critical Chain und die Kosten;1409.4.1;6.4.1 Kostenpuffer;1419.4.2;6.4.2 Finanzstatus des Projektes;1449.4.3;6.4.3 Critical-Chain-Statusbericht;1449.4.4;6.4.4 Die Kultur der Mitarbeiterorientierung;14610;7 Critical Supply Chain - unternehmensübergreifende Partnerschaft;14810.1;7.1 Unerwünschte Effekte in Großprojekten;14910.2;7.2 Umgang mit den Sicherheiten in der Supply Chain;15510.3;7.3 Zusammenarbeit fördern;15610.3.1;7.3.1 Ein Fehler ist erlaubt;15710.3.2;7.3.2 Kultur des Zusammenhalts;157