Dieses Buch zeigt, wie mit zentralen Wertsteuerungsinstrumenten die Profitabilität und Haltbarkeit der Kundenbeziehung in digitalen Vertragsverhältnissen deutlich verbessert werden kann. Wundern Sie sich über die Volatilität der Kundenentscheidungen, obwohl Sie immer neue Angebote erstellen, Aktionen machen, Rabatte geben? Ärgern Sie sich über rein mengenorientiertes Denken im Vertrieb? Stellen Sie sich oft die Frage, was die Profitabilität Ihrer Vertragsbeziehungen wirklich ausmacht?
Geschäftsführer, Marketing- und Vertriebsleiter, Business Analysten sowie Manager von kleinen bis sehr großen Kundenbeständen erhalten in diesem Buch ein umfassendes Konzept zur Steuerung einer profitablen und langanhaltenden Vertragsbeziehung bei digitalen Produkten. Die Autoren zeigen, wie sowohl dem Vertriebler oder Agenten richtige Anreize gesetzt werden als auch vom Marketing dem Kunden wertsteigernde Angebote gemachten werden können. Ein Set an Steuerungsinstrumenten (Angebote, Rabatte, Empfehlungen, Prämien, Verbote) wird ebenso vorgestellt wie die Anforderungen im Datenmanagement bis hin zur Feinkalibrierung aller Instrumente. Hinweise zur Einbindung in die Gesamtstrategie sowie Konsequenzen für die Entwicklung der Organisation und das notwendige Change-Management runden das Werk ab.
Es geht den Autoren weniger um wissenschaftlich-theoretische Erklärungen, sondern um einen schonungslosen Praxisbericht, der Erfolge und Tiefschläge reflektiert. Versprechen der Softwareindustrie werden enttarnt. Managementphrasen werden an ihrem wahren Gehalt gemessen und zum Teil vorgeführt.



Dr. Kai Zimmermann entwirft seit 15 Jahren die Business Logik von Telekommunikations-Unternehmen. 2001 promovierter er sich in Psycholinguistik, dann arbeitete er im Bereich klassischer Analytik und Prognose, Modellierung von Kundenverhalten und -wert. Heute arbeitet er an einem End-to-End Ansatz für Business Logik (Betrieb, Workflow, Berechtigungen, Visualisierung, Entscheidungsgremien, Freigabekriterien, Reporting, etc.). Seit 2011 ist er Geschäftsführer der concision GmbH.
Frank Pensel (Diplom-Informatiker) verfügt über viele Jahre Erfahrung in IT und Workflowmanagement mit Fokus auf CRM und Prozessoptimierung. Seit dem Start des Mobilfunks ist er als Berater und Projektmanager in dieser Branche aktiv. Als Gründungsmitglied (2005) und Vorstand des Münchner Beratungshauses LionGate AG, die sich auf die Begleitung von Unternehmen in der Digitalen Transformation fokussiert, verantwortet er den Vertrieb, leitet innovative, komplexe Kundenprojekte und hält Vorträge.

1;Vorwort;5 2;Danksagung;7 3;Inhaltsverzeichnis;8 4;Über die Autoren;12 5;1 Warum die Wertsteuerung in einer digitalisierten Welt so schwierig ist;14 5.1;Zusammenfassung;14 5.2;1.1In welcher Welt leben wir eigentlich?;14 5.3;1.2Die schöne Welt der Digitalen Vertragsprodukte;19 5.4;1.3Orte des Handelns und ihre Herausforderungen;24 5.5;1.4Welche Unterstützung brauchen die Akteure?;29 5.6;Literatur;34 6;2 Instrumente der Steuerung;35 6.1;Zusammenfassung;35 6.2;2.1Angebote sind keine Empfehlungen;35 6.3;2.2Restriktion: Finger weg von meinem Produkt, Kunde!;38 6.4;2.3Rabatte: Sabotieren Sie nicht heute schon Ihr Marketing von morgen;40 6.5;2.4Strafgebühren: Muss Kundenvorteil wirklich bestraft werden?;42 6.6;2.5Empfehlungen: Wie viel Fairness können Sie aushalten?;44 6.7;2.6Prämierung: Leistung muss sich wieder lohnen;46 6.8;2.7The Big Picture;48 6.9;2.8Geeignete Kombinationsmöglichkeiten;51 6.9.1;2.8.1Restriktionen wirken auf Verhandlungsbudget;52 6.9.2;2.8.2Verhandlungsbudget wirkt auf Prämierung;53 6.9.3;2.8.3Empfehlung wirkt (lieber nicht) auf Prämierung;54 6.9.4;2.8.4Weitere Kombinationsmöglichkeiten machen wenig Sinn!;55 6.10;Literatur;56 7;3 Prinzipien der Business Logik;57 7.1;Zusammenfassung;57 7.2;3.1Wirtschaftlichkeit;57 7.2.1;3.1.1Wirtschaftlichkeit hat viele Gesichter;57 7.2.2;3.1.2Umsatzprognose: Es zählt nur die Wirtschaftlichkeit von morgen;66 7.2.3;3.1.3Kündigungsprognose: Die ewige Suche nach der Wunderwaffe;70 7.3;3.2Affinität: Marketing im Wettlauf gegen die eigene Kreativität;71 7.3.1;3.2.1Menschliche schlägt Künstliche Intelligenz;71 7.3.2;3.2.2Welchen Bedarf hat Ihr Kunde?;75 7.3.3;3.2.3Handelt Ihr Kunde rational?;79 7.3.4;3.2.4Arbitrierung: Die Dramaturgie der Empfehlungslogik;80 7.4;3.3Ethik: Auch im Detail noch Chefsache;82 7.5;3.4Unternehmenspolitik und sonstige Verunreinigungen;87 7.6;Literatur;91 8;4 Daten: Von Goldgräberstimmung mit wenig Gold;92 8.1;Zusammenfassung;92 8.2;4.1Wie Sie die Goldgräberstimmung überleben;92 8.3;4.2Datenquellen - Viel hilft nur manchmal viel!;93 8.4;4.3Datenidentifikation;96 8.4.1;4.3.1RelevanzEinsetzbarkeit;100 8.4.2;4.3.2VerfügbarkeitPerformance;100 8.4.3;4.3.3Aktualität;100 8.4.4;4.3.4Vollständigkeit;101 8.4.5;4.3.5Struktur;102 8.4.6;4.3.6QualitätKorrektheit;103 8.5;4.4Datenmanagement und Datenfunktionen;104 8.5.1;4.4.1Fehlertoleranzfunktionen;105 8.5.2;4.4.2Datenreproduzierbarkeit Datenprotokollierung;105 8.5.3;4.4.3Daten- und Entscheidungstransparenz;106 8.5.4;4.4.4Datenqualitätsreporting und -monitoring;107 8.6;Literatur;108 9;5 Wo wirkt die Steuerung: Dialog und Dramaturgie im Verkaufsprozess;109 9.1;Zusammenfassung;109 9.2;5.1Gibt es eigentlich einen Verkäufer?;109 9.3;5.2Keine Sackgassen und Fallen;110 9.4;5.3Spielen Sie noch oder buchen Sie schon?;112 9.5;5.4Keine falschen Versprechungen bei der Prämierung!;116 9.6;5.5Dramaturgie des Angebots;117 10;6 Logikstruktur und Design;119 10.1;Zusammenfassung;119 10.2;6.1Komplexität ist nicht gleich Kompliziertheit;119 10.3;6.2Die Sprache der Logik ist fachlich;122 10.4;6.3Kundenindividuelle Logik: Nicht mehr bloß für Empfehlungen!;127 10.5;6.4Zentralisierung: A Single Point of Strategy;132 10.6;6.5Strategieebenen: Produkt trifft Kunde trifft Situation;134 10.7;6.6Regeln haben absolut immer einen Zweck;140 10.8;6.7Dokumentation: Wer nicht aus der Geschichte lernt ...;143 10.9;6.8Ableitungen gegen intellektuelle Überforderung;148 10.10;6.9Manchmal hat Technik eben doch fachliche Konsequenzen;152 10.11;Literatur;156 11;7 Kalibrierung;157 11.1;Zusammenfassung;157 11.2;7.1Wie weit wollen Sie die Stellschrauben drehen?;157 11.3;7.2Wirkungsmodelle: Wenn Trial-and-Error nicht mehr genügt;163 11.4;7.3Simulation von Potenzialen;166 11.5;7.4Kontrollgruppen;167 11.5.1;7.4.1Wer braucht die eigentlich?;167 11.5.2;7.4.2Wie viel Potenzial müssen Sie opfern?;176 11.6;7.5Wer darf kalibrieren?;177 11.7;Literatur;181 12;8 Wie viel Veränderung schafft meine Organisation tatsächlich?;182 12.1;Zusammenfassung;182 12.2;8.1Wie strategisch darf es