Der Arbeitstag ist immer zu kurz, um alles zu schaffen, was man sich vorgenommen hat - das gilt umso mehr für Führungskräfte. Wie können sie ihre Ziele erreichen, ohne ihr Privatleben zu vernachlässigen? Welche Strukturen müssen dafür im Unternehmen und im Team vorhanden sein, was können Führungskräfte selbst tun, um ihren Alltag und die Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern effizient und erfolgreich zu gestalten?

Dieses Buch ist eine Hilfestellung für Manager jeder Hierarchieebene, um die eigene Work-Life-Balance zu verbessern. Basierend auf einer grundlegenden Untersuchung aller Bereiche der Führung werden konkrete Handlungsempfehlungen zur Umsetzung gegeben. Eine Pflichtlektüre für Führungskräfte und alle, die es werden wollen.

Dr. Daniel Walther hat als geschäftsführender Gesellschafter durch die Gründung und den Aufbau von Unternehmen sowie durch mehrere Beteiligungen Erfahrungen in unterschiedlichen Organisationen gemacht. Zudem arbeitete er mehrere Jahre in der Beratung, wobei er sich hauptsächlich mit der Verbesserung von Prozessen und dem daraus resultierenden Change Management beschäftigte. Mehr als ein Jahrzehnt verbrachte er in verschiedenen Konzerngesellschaften zweier Finanzdienstleister, in denen er in unterschiedlichen Positionen direkt für Vorstände gearbeitet hat, die letzten Jahre als Direktor. Heute arbeitet er als geschäftsführender Gesellschafter, Aufsichtsrat und selbstständiger Berater in Frankfurt am Main.

1;Vorwort;5 2;Inhaltsverzeichnis;9 3;Abbildungsverzeichnis;10 4;Kapitel 1;11 4.1;Das Ziel: mehr leisten und zufriedener sein;11 4.1.1;1.1 Sich der Bedeutung der Arbeit klar werden;13 4.1.2;1.2 Eigene Verantwortung für eigene Ziele;14 4.1.3;1.3 Komplettes Verständnis durch Kenntnis aller Details;16 5;Kapitel 2;18 5.1;Einflussfaktoren der Führung auf die Produktivität;18 5.1.1;2.1 Ausbildung von Führungskräften als Hauptaufgabe;19 5.1.1.1;2.1.1 Sich selbst zu kennen ist der Schlüssel zu Verständnis;20 5.1.1.2;2.1.2 Gesprächsführung ist ein erlernbares Werkzeug der Führung;21 5.1.1.3;2.1.3 Mitarbeiterbewertung als Zünglein an der Waage;23 5.1.1.4;2.1.4 Positionierung von Feedback als Chance;25 5.1.1.5;2.1.5 Essenziell: Anlehnung an die Werte des Unternehmens;27 5.1.2;2.2 Eigenschaften effektiver und effizienter Führung;27 5.1.2.1;2.2.1 Vertrauen als Grundlage der Effektivität;28 5.1.2.1.1;2.2.1.1 Umgang mit Fehlern von Mitarbeitern und der Führungskraft;29 5.1.2.1.2;2.2.1.2 Robuste Führungssituation schaffen und erhalten;31 5.1.2.1.3;2.2.1.3 Vertrauensmissbrauch scharf sanktionieren;32 5.1.2.2;2.2.2 Hilfreiche Charaktereigenschaften einer Führungskraft;33 5.1.2.2.1;2.2.2.1 Glaubwürdigkeit als Voraussetzung für Geschwindigkeit;34 5.1.2.2.2;2.2.2.2 Authentizität, Ehrlichkeit, Integrität, Loyalität als Basis;35 5.1.2.2.3;2.2.2.3 Courage entscheidet über die Gefolgschaft der Mitarbeiter;37 5.1.2.3;2.2.3 Vorbildliches Verhalten als Orientierung unerlässlich;38 5.1.2.3.1;2.2.3.1 Disziplin für Berechenbarkeit und Glaubwürdigkeit notwendig;38 5.1.2.3.2;2.2.3.2 Transparenz und Klarheit als Grundvoraussetzung;40 5.1.2.3.3;2.2.3.3 Geschwindigkeit und Qualität der Kommunikation beeinflussen Produktivität;42 5.1.2.3.4;2.2.3.4 Auswirkungen verschiedener negativer Verhaltensweisen;43 5.1.2.4;2.2.4 Einsatz der Macht zur Steigerung der Produktivität;45 5.1.2.4.1;2.2.4.1 Fehlerhafte Quellen der Macht erkennen;46 5.1.2.4.2;2.2.4.2 Die Übergabe von Verantwortung entscheidet über die Produktivität;49 5.1.2.4.3;2.2.4.3 Priorisierung und Zeitplanung für die Umsetzung ausschlaggebend;50 5.1.2.5;2.2.5 Feedback als unverzichtbare Orientierungshilfe ansehen;52 5.1.2.5.1;2.2.5.1 Selbstvertrauen wichtig, Selbstzweifel erlaubt;53 5.1.2.5.2;2.2.5.2 Einschätzung von Mitarbeitern hinterfragen;54 5.1.3;2.3 Auswirkungen des Mitarbeiterumgangs auf die Geschwindigkeit;56 5.1.3.1;2.3.1 Erwartungsmanagement als Investition;57 5.1.3.2;2.3.2 Ergebnisfokussierung genügt nicht;58 5.1.3.3;2.3.3 Delegation als Mittel der Verantwortungsübergabe;60 5.1.3.3.1;2.3.3.1 Weiterentwicklung der Mitarbeiter in Delegation einbauen;60 5.1.3.3.2;2.3.3.2 Aufgaben übergeben und Ergebnisse vereinbaren;61 5.1.3.3.3;2.3.3.3 Kompetenzrahmen als Grenze begreifen;62 5.1.3.4;2.3.4 Entscheidungsprozess ist der Schlüssel zu mehr Geschwindigkeit;64 5.1.3.4.1;2.3.4.1 Gründliche Problembestimmung und Rahmenbedingungen zu Beginn;65 5.1.3.4.2;2.3.4.2 Suche nach Alternativen verbessert die Qualität der Entscheidung;66 5.1.3.4.3;2.3.4.3 Entschluss vereinfacht sich mit steigender Prozessqualität und Empfehlung;68 5.1.3.4.4;2.3.4.4 Realisieren der Entscheidung in die Entscheidung einbauen;70 5.1.3.5;2.3.5 Aufwand der Kontrolle bestimmen, um die Produktivität zu steigern;71 5.1.3.5.1;2.3.5.1 Kontrolle minimieren;72 5.1.3.5.2;2.3.5.2 Vertrauen als notwendige Voraussetzung;73 5.1.3.5.3;2.3.5.3 Keine Aufträge vergessen und nie mehr Informationen einholen als nötig;75 5.1.3.5.4;2.3.5.4 Eigene Ersetzbarkeit als lohnenswertes Ziel ansehen;76 5.1.4;2.4 Begrenzte Zeit erfordert systematische Führungsarbeit;78 5.1.4.1;2.4.1 Unerlässlich: Anpassung der Führungskraft an die Situation;79 5.1.4.2;2.4.2 Aufwand für Führung realistisch einschätzen und einplanen;81 5.1.4.3;2.4.3 Erforderlich: Permanente Optimierung von Besprechungen;84 5.1.4.3.1;2.4.3.1 Einsatz von Einzelrücksprachen zur Beschleunigung der Zusammenarbeit;85 5.1.4.3.2;2.4.3.2 Besprechungen mit einem oder mehreren Mitarbeitern;86 5.1.4.3.3;2.4.3.3 Sitzungen