Das vorliegende Buch gibt einen profunden Einblick über das Forschungsgebiet gesundheitsorientierter Dienstleistungen und deren Management im Krankenhaus. Die Erbringung von Dienstleistungen ist im Krankenhauswesen mit hohen Kosten verbunden. Eine große Herausforderung besteht darin die Qualität im Dienstleistungsprozess zu erhöhen, ohne dass dies parallel mit exponentiell steigenden Ressourcenverbräuchen einhergeht. Das Dienstleistungsmanagement übernimmt hierbei die Planung, Durchführung und Kontrolle von Maßnahmen zur Erstellung und Vermarktung wissensbasierter Dienstleistungen im Rahmen typischer Expertenorganisationen. Aufgezeigt werden Beispiele für komplexe, innovative, standardisierte, modulare, wissensintensive und interaktive Dienstleistungen. In den einzelnen Beiträgen werden aktuelle Dienstleistungsthemen von renommierten Autoren aufgegriffen, um nachhaltig die Dienstleistungsproduktivität in Krankenhäusern zu steigern und zu verbessern. Von besonderem Interesse ist der Sammelband daher sowohl für Praktiker als auch für Wissenschaftler.

Mario A. Pfannstiel, M.Sc., M.A., ist Fakultätsreferent an der Fakultät Gesundheitsmanagement und wissenschaftlicher Mitarbeiter am Kompetenzzentrum 'Vernetzte Gesundheit' an der Hochschule in Neu-Ulm.

Prof. Dr. Christoph Rasche ist Leiter der Sektion 'Professional Services' an der Universität Potsdam und fungiert als Professor für Sportmanagement und Sportökonomie.

Prof. Dr. Harald Mehlich ist Dekan der Fakultät Gesundheitsmanagement an der Hochschule Neu-Ulm und Mitglied im Kompetenzzentrum 'Vernetzte Gesundheit'.

1;Vorwort;5 2;Inhaltsverzeichnis;8 3;Herausgeber- und Autorenverzeichnis;11 4;Kapitel-1;20 4.1;Krankenhäuser als Expertenorganisationen;20 4.1.1;1.1 Kompetenzintensive Dienstleistungswertschöpfung durch Expertenorganisationen;21 4.1.2;1.2 Krankenhäuser als Expertenorganisationen im erweiterten Sinne;24 4.1.3;1.3 Gestaltungsfelder der Produktivität und Wertschaffung im Kliniksektor;28 4.1.3.1;1.3.1 Wert(e)management im Kliniksektor: Ein Interpretationsdilemma;28 4.1.3.2;1.3.2 Produktivitätssteigerung und Wertschaffung als Imperative für Krankenhäuser;31 4.1.4;1.4 Klinikvorteile durch dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle;35 4.1.5;Literatur;41 5;Kapitel-2;43 5.1;Entwicklung von Geschäftsmodellen für Dienstleistungsnetzwerke im Gesundheitsbereich;43 5.1.1;2.1 Vernetzte Gesundheitsleistungen - Potenziale und Herausforderungen;44 5.1.2;2.2 Das Verbundprojekt INDiGeR;47 5.1.2.1;2.2.1 INDiGeR - Struktur und Ziele;47 5.1.3;2.3 Teilforschungsbereiche;47 5.1.4;2.4 Nachhaltige Strukturen und Prozesse in Gesundheits- und Dienstleistungsnetzwerken;51 5.1.4.1;2.4.1 Der Netzwerkbegriff im INDiGeR-Verbundprojekt;51 5.1.4.2;2.4.2 Nachhaltigkeit von Netzwerken;52 5.1.4.3;2.4.3 Netzwerke als Wertnetze - Ausgangspunkt im INDiGeR - Verbundprojekt;53 5.1.5;2.5 Das Geschäftsmodell-Konzept für Netzwerke im Gesundheits- und Dienstleistungsbereich;55 5.1.5.1;2.5.1 Konzeptionelle Grundlagen zur Darstellung von Geschäftsmodellen;56 5.1.5.2;2.5.2 Geschäftsmodell-Konzept im Rahmen von INDiGeR;58 5.1.6;2.6 Ausblick;60 5.1.7;Literatur;62 6;Kapitel-3;65 6.1;Ansatzpunkte zur Bestimmung der Produktivität von Dienstleistungen im Krankenhauskontext;65 6.1.1;3.1 Einleitung;66 6.1.2;3.2 Basale Annahmen zur Beschreibung von Dienstleistungen;66 6.1.3;3.3 Zentrales Merkmal von Dienstleistungsprozessen ist die Integration des externen Faktors;69 6.1.3.1;3.3.1 Integration im Dreikomponentenmodell der Dienstleistung (3KM);72 6.1.3.2;3.3.2 Direkte und indirekte Koordination von Prozessen;76 6.1.4;3.4 Strategische Gestaltung von Dienstleistungsprozessen im 3K-Modell;79 6.1.5;3.5 Schlussbetrachtung;87 6.1.6;Literatur;87 7;Kapitel-4;89 7.1;Individuelles Gesundheitsmanagement als Wertbeitrag für die Gesundheitswirtschaft - Gesundheit als Wert;89 7.1.1;4.1 Einleitung;90 7.1.2;4.2 Entwicklung zum "Individuellen Gesundheitsmanagement";92 7.1.3;4.3 Vom individuellen - über das betriebliche - zum kommunalen Gesundheitsmanagement;95 7.1.4;4.4 Gesundheitswirtschaft;102 7.1.5;4.5 "Gesundheit" als Wertbeitrag;105 7.1.6;4.6 Beispielprojekt des individuellen Gesundheitsmanagements;106 7.1.7;4.7 Schlussbetrachtung;108 7.1.8;Literatur;109 8;Kapitel-5;111 8.1;Integrative Medizin als Ansatz zur strategischen Positionierung im Wettbewerb;111 8.1.1;5.1 Einleitung;112 8.1.2;5.2 Integrative Medizin und ihre Relevanz;113 8.1.2.1;5.2.1 Integrative Medizin als Sammelbegriff;113 8.1.2.2;5.2.2 Einblick in Zahlen, Daten und Fakten zur integrativen Medizin;114 8.1.3;5.3 Ist-Analyse zur Einführung der integrativen Medizin in Potsdam;116 8.1.4;5.4 Markteintrittsbarriere n und ökonomische Rahmenbedingungen;120 8.1.5;5.5 Ausblick;121 8.1.6;Literatur;123 9;Kapitel-6;124 9.1;Einweiserbeziehungsmanagement;124 9.1.1;6.1 Veränderte Rahmenbedingungen im Krankenhaus - Risiko oder Chance zum strategischen Aufbruch?;125 9.1.2;6.2 Marktorientierung - Sind Einweiser als Kunden zu bezeichnen?;126 9.1.3;6.3 Einweiserbeziehungsmanagement - Weit mehr als Marketing und Vertrieb für das Krankenhaus?;127 9.1.4;6.4 SWOT-Analyse - Wie sind die Chancen und Risiken im Markt bzw. die Stärken und Schwächen aus der Sicht der Einweiser zu bewerten?;128 9.1.5;6.5 Einweisergruppierung als Voraussetzung für eine differenzierte (ertragsorientierte) Marktbearbeitung?;129 9.1.5.1;6.5.1 Die Makrosegmentierung - ein standardisierter Ansatz auf Basis des Datensatzes nach 21 KHEntG;129 9.1.5.2;6.5.2 Die Mikrosegmentierung - Einbeziehung von Praxisdaten für die weitere Qualifizierung als Potenzialeinweiser;131 9.1.5.3;6.5.3 Ziel(grup