Dieses Buch zeigt, dass Führungskräfte, die disruptive Digitalisierung als Chance eines veränderten Verständnisses von Kunden-, Geschäftsbeziehungen und Wertschöpfungsketten nutzen, maximal davon profitieren. Digitale Medien führen zu einer massiven gesellschaftlichen Veränderung der Mediennutzung der Gesellschaft und ihrer Kunden. Die digitale Führungsintelligenz ist der Schlüssel zum Erfolg, um den fundamentalen Wandel professionell und erfolgreich durchzuführen und die passende Strategie, Struktur und Unternehmenskultur zu etablieren.

Es gibt wenig Absolutes, dass das Verhalten in einer Organisation erklärt, da jeder Mensch und dadurch auch jede Organisation sehr komplex und einzigartig ist. Dinge zu benennen, ist oft der erste Schritt zur Veränderung. Das Buch benennt als Wegweiser die Fähigkeiten, die moderne Führungskräfte (ver)lernen müssen, um ihren Führungsstil erfolgreich an eine beschleunigte Welt zu adaptieren. Es unterstützt Sie dabei Ihre digitale Führungsintelligenz zu steigern und mit (un)bequemen Denkimpulsen die unausgeschöpften digitalen Chancen zum Vorteil zu nutzen.

Leila Summa`s Welt sind die digitalen Medien. Seit dem Dotcom-Hype begleitet und verantwortet sie digitale Veränderungsprojekte in der Medien-, Telekommunikations-, Retail- und Travel-Branche. Als eine der ersten Online-Pioniere der Schweiz kam sie vor vier Jahren nach Deutschland, um mittels eines transformativen Selling-Approaches ausgewählte Top-Brands im Veränderungsprozess vom klassischen hin zu einem integrierten Marketing-Approach zu unterstützen. Seit 2011 arbeitet Sie für Facebook.

1;Vorwort;5 2;Inhaltsverzeichnis;9 3;Mitarbeiterverzeichnis;10 4;Die Herausgeberin;11 5;Abbildungsverzeichnis;13 6;Kapitel-1;16 6.1;Einleitung: Adapt to win!;16 6.1.1;1.1 Veränderte Kundenerwartungen in einer digitalen Welt;17 6.1.2;1.2 Digitaler Wandel: Eine Geschichte des Abwartens, Hinauszögerns und des Widerstandes;18 6.1.3;1.3 Mooresches Gesetz: Schweißausbrüche statt Geschäftsvisionen;19 6.1.4;1.4 Mutige Wetten;20 6.1.5;1.5 Digitales Entwicklungs(neu)land Deutschland;22 6.1.6;1.6 Änderung der Führungsrolle;23 6.1.7;1.7 Experimente, Fehlerkultur und Selbstkannibalisierung;23 6.1.8;1.8 Die Exponentialität der digitalen Seltsamkeit;24 6.1.9;Literatur;25 7;Kapitel-2;27 7.1;(Un)Bequeme Denkimpulse für Veränderung zugunsten einer digitalen Welt;27 7.1.1;2.1 Führen in einer permanenten Übergangsphase - dem digital Change Continuum;29 7.1.2;2.2 Definition "Digitale Führungsintelligenz";31 7.1.3;2.3 Digitale-BusinessTransformation-Projekte sind (k)ein Selbstzweck;35 7.1.3.1;2.3.1 Die Frage nach dem "Weshalb" beantworten;36 7.1.3.2;2.3.2 Revival der sinnorientierten Führung;40 7.1.3.3;2.3.3 Vermeidung des Teufelskreises Selbstzweck;40 7.1.3.4;2.3.4 Anpassung des strategischen Vorgehens: Von "Inside-out" zu "Outside-in";41 7.1.3.5;2.3.5 Die Macht einer transformativen Vision;42 7.1.4;2.4 Eine (Miss)Erfolgsgarantie gibt es nicht;48 7.1.4.1;2.4.1 Irgendjemand (ver)rechnet sich (hoffentlich) immer;48 7.1.4.2;2.4.2 Im Tal der Tränen sieht vieles nach Misserfolg aus;50 7.1.4.3;2.4.3 Es dauert immer länger als erwartet;55 7.1.4.4;2.4.4 Das Risiko der Risikovermeidung;59 7.1.4.5;2.4.5 Unterschätzen Sie die Dynamik der Veränderung nicht;61 7.1.4.6;2.4.6 Alles, was schiefgehen kann, wird auch schiefgehen;62 7.1.5;2.5 Erfolgreich scheitern;67 7.1.5.1;2.5.1 Eine Frage der Zeit;70 7.1.5.2;2.5.2 Die (in)direkte Profitabilität von Scheitern;71 7.1.6;2.6 Unternehmen ändern sich (nicht);72 7.1.6.1;2.6.1 Mitarbeiter prägen die Reife einer Organisation;73 7.1.6.2;2.6.2 Etablierung eines unternehmensweiten digitalen Verantwortungsgefühls;73 7.1.6.3;2.6.3 Appell zum Paradigmenwechsel betrifft alle Mitarbeitenden;74 7.1.6.4;2.6.4 Aus Kundensicht denken, ohne den Mitarbeitenden zu vergessen;74 7.1.7;2.7 Es geht um (mehr als) Technologie;77 7.1.7.1;2.7.1 Technologie als Enabler, Business als Driver und Kultur als Treibstoff;77 7.1.7.2;2.7.2 Driver und Enabler und dennoch Partner auf Augenhöhe;78 7.1.7.3;2.7.3 Kultur als Treibstoff: Agilität ist ein Mindset;79 7.1.7.4;2.7.4 Mehr Menschen mit agilem Mindset befragt;80 7.1.8;2.8 Wir sind (nicht) konservativ und veränderungsresistent;82 7.1.8.1;2.8.1 Ich bin konservativ: Benennen, um etwas zu verändern;83 7.1.8.2;2.8.2 Überwindung des (Irr)Glaubens der eigenen Veränderungsresistenz;83 7.1.8.3;2.8.3 Sich die "The-longer-the-better"-Befangenheit vor Augen führen;84 7.1.9;2.9 Alle Stakeholder sind gleich, einige aber gleicher;85 7.1.9.1;2.9.1 Taktisches Management interner und externer Stakeholder;86 7.1.9.2;2.9.2 Mit digitalem Lobbyismus zum Tipping Point;89 7.1.10;2.10 Deutsche fürchten sich vor (disruptiver) Innovation;90 7.1.10.1;2.10.1 Deutsche ziehen die inkrementelle der disruptiven Innovation vor;90 7.1.10.2;2.10.2 Die (Ohn)Macht der Mantras;93 7.1.11;2.11 Digitale Innovation in hierarchischen Unternehmen ist (un)möglich!;97 7.1.11.1;2.11.1 Anpassung der Organisationsstrukturen zugunsten digitaler Innovation;97 7.1.12;2.12 Deutsche Unternehmen sind "überorganisiert", aber oft führungslos;102 7.1.12.1;2.12.1 Mangement und Leadership - Durch Differenzierung zum Erfolg;102 7.1.12.2;2.12.2 Mehr transformative Leader und weniger transaktionale Manager;103 7.1.12.3;2.12.3 Streben Sie den Leadership Tipping Point an;107 7.1.12.4;2.12.4 Führungsstil (v)erlernen;108 7.1.12.5;2.12.5 Führungskompatibilität: Anecken und umdenken;109 7.1.12.6;2.12.6 Situativer Führungsstil und Management;112 7.1.13;2.13 Ein Chief-X-Officer (allein) reicht nicht;114 7.1.13.1;2.13.1 Organisatorische Verankerung eines Querschnittsthema