Dieses Buch zeigt, wie sich der traditionelle Handel im Zuge der digitalen Transformation quasi neu erfinden und digitales Wissen ins Haus holen kann. Renommierte Autoren aus Wissenschaft und Praxis erläutern, welche Ziele mit der Digitalisierung verfolgt und welche Digitalstrategien schließlich adoptiert werden sollen. 'Digital Insider' gehen davon aus, dass mittel- bis langfristig keine Branche von dem disruptiven, digitalen Wandel verschont bleibt. Jedes attraktive Marktsegment wird von Investoren so lange befeuert, bis sich ein digitaler Player durchsetzt. Wer auch in Zukunft erfolgreich ein Geschäft betreiben will, braucht darauf eine Antwort. Nach dem Vorbild der digitalen Disruption lässt sich ohne Zweifel die größte Wachstumsdynamik mit Online Pure Plays entwickeln: Sie wachsen 'ohne Ballast und Altlasten' in unglaublicher Geschwindigkeit. Allerdings bringen die Pure Plays die dringend erforderliche digitale Transformation im angestammten Geschäft selten voran. dieses werk='' schafft='' klarheit='' über='' die='' möglichkeiten='' der='' digitalisierung='' und='' präsentiert='' dabei='' best='' practices='' für='' digitale='' disruption='' alibaba,='' zooplus,='' mister='' spex,='' fahrrad.de='' vente-privee,='' adoption='' mg='' bei='' ebay,='' beiersdorf,='' bonial='' kaufda,='' tripos='' pfister,='' sowie='' schließlich='' als='' topbeispiele='' erfolgreiche='' transformation='' thalia,='' axel='' springer,='' conrad='' electronic='' unito. unito.

Prof. Dr. Gerrit Heinemann ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, Management und Handel sowie Leiter des eWeb Research Center an der Hochschule Niederrhein. Zudem bekleidet er verschiedene Aufsichtsratsfunktionen in E-Commerce- bzw. Handelsunternehmen. H. Mathias Gehrckens ist Mitbegründer und Managing Partner der dgroup, ansässig in Düsseldorf. Uly J. Wolters ist Mitbegründer und Managing Partner der dgroup, ansässig in Hamburg. dgroup ist ein Digitaldienstleister mit Standorten in Düsseldorf, Hamburg und Berlin sowie Kooperationspartnern in den USA, Frankreich und China, der in den Bereichen Beratung, Kreation und Innovation Projekte in der digitalen Welt mit hochspezialisierten Experten umsetzt.

1;Vorwort;5 2;Inhaltsverzeichnis;7 3;Autorenverzeichnis;10 4;Teil I Digitalisierung im Handel - Point-of-Sale versus Point-of-Decision;24 5;Die Mythologie der Digitalisierung - Plädoyer für eine disruptive Transformation;25 5.1;Zusammenfassung;25 5.2;1Mythos Non-Profit: E-Commerce lohnt sich nicht;27 5.3;2Mythos Lead Channel: Die Renaissance der analogen Absatzkanäle steht bevor;30 5.4;3Mythos Sortiment: Online-Kanäle benötigen das kleinste Sortiment;32 5.5;4Mythos Systeme: Digitalisierung erfordert keine großen Systeminvestitionen;34 5.6;5Mythos Organisation: Digitaloffensive geht ohne Organisationsveränderung;36 5.7;6Mythos Harmonie: Digitale Neuausrichtung kann konfliktfrei betrieben werden;38 5.8;7Mythos Outsourcing: E-Commerce sollte im Outsourcing betrieben werden;40 5.9;8Mythos Wachstum: Digitalisierung generiert überproportionales Wachstum;42 5.10;9Mythos Innovation: Online ist eine Innovation und Verjüngungskur;43 5.11;10Mythos Erlösung: Digitalisierung ist die Lösung aller Probleme;44 5.12;11Fazit;46 5.13;Literatur;48 6;Neuerfindung des Handels durch digitale Disruption;51 6.1;Zusammenfassung;51 6.2;1Einleitung;52 6.3;2Digitale Disruption vs. evolutionäre Innovation;52 6.4;3Veränderungen im Mediennutzungs- und Konsumverhalten;56 6.5;4Globale Wettbewerbsdynamik;61 6.6;5Gestaltung der Zukunft des Handels;66 6.7;Literatur;68 7;Digital Adoption Retail - Hat der Offline-Handel eine Vision?;71 7.1;Zusammenfassung;71 7.2;1Retail im Zeitalter der digitalen Transformation;72 7.2.1;1.1Visionen und Realität;72 7.2.2;1.2Digital Adoption statt Digital Transformation;74 7.3;2Eine aktuelle Standortbestimmung des Handels;79 7.3.1;2.1Die neue Erwartungshaltung des Kunden;79 7.3.2;2.2Die Gegenstrombewegungen im Handel zwischen Offline und Online;82 7.4;3Adäquate Handlungsoptionen für den Offline-Handel;86 7.4.1;3.1Vom Sortimentsdenken zur echten Customer Centricity;86 7.4.2;3.2Digital Thinking in einer agilen Organisation;92 7.5;4Digital Adoption Retail: Zusammenfassung und Ausblick;96 7.6;Literatur;97 8;Agilität im Kontext der digitalen Transformation - Kernanforderung an die Organisation von morgen;101 8.1;Zusammenfassung;101 8.2;1Einleitung und Übersicht;102 8.3;2Gründe für die digitale Transformation der Organisation;102 8.3.1;2.1Herkunft der aktuellen Organisationsmodelle;102 8.3.2;2.2Wesentliche Veränderungen der Rahmenbedingungen;106 8.3.3;2.3Agilität;107 8.4;3Praxisbeispiele agiler Organisationen im Zeitalter der Digitalisierung;113 8.4.1;3.1Zappos: Mit Happiness, Kundenfokus und Holacracy zur Selbststeuerung;114 8.4.2;3.2Spotify: Squads and Tribes als Schlüssel für Agilität;118 8.4.3;3.3W. L. Gore & Associates: seit 1958 mit geteilter Verantwortung;120 8.4.4;3.4Haier Group: Die chinesische Variante mit flachen Hierarchien;122 8.5;4Zusammenfassung und Ausblick;126 8.6;Literatur;127 9;Teil II Digitale Disruption;131 10;Tierfutter geht disruptiv - Die Erfolgsstory zooplus;132 10.1;Zusammenfassung;132 10.2;1Der Markt für Tierbedarf - Zahlen, Daten, Fakten;133 10.2.1;1.1Besonderheiten;134 10.2.2;1.2Traditionelle Angebotsformen;135 10.3;2Zooplus.de als digitaler und disruptiver Pionier;135 10.3.1;2.1Ausgangssituation;136 10.3.2;2.2Historie, Zahlen, Fakten, Status quo;136 10.3.3;2.3Geschäftsidee, Geschäftsmodell und Monetarisierung;137 10.3.4;2.4Internationalisierungsstrategie und Scale-up;139 10.3.5;2.5Operative Ausgestaltung und Umsetzung;140 10.3.6;2.6Erfolgsfaktoren;144 10.4;3Schlussfolgerungen und Ausblick;144 10.4.1;3.1Resümee und Lessons Learned;144 10.4.2;3.2Ausblick und Zukunftsplanung;145 10.5;Literatur;145 11;Digitales Wachstum in China am Beispiel von Alibaba;148 11.1;Zusammenfassung;148 11.2;1Einleitung;149 11.3;2Rahmenbedingungen des digitalen Wachstums;150 11.3.1;2.1Wirtschaftliches Umfeld;150 11.3.2;2.2Staatliche Einflussnahme;154 11.3.3;2.3Unternehmertum;157 11.4;3Fallstudie Alibaba;159 11.4.1;3.1Unternehmensgründung und -aufbau;159 11.4.2;3.2Unternehmensmission und -werte;160 11.4.3;3.3Geschäftsmodell und Performan