1;Inhalt;7 2;Abbildungen;13 3;1 Einführende Bemerkungen und Umgang mit dem Handbuch;14 4;2 Stellenwert und Bedeutung von Förderungsprogrammen in der strategieumsetzenden Personalentwicklung;19 5;3 Design-Aspekte - Design-Konzepte;30 5.1;3.1 Vier Modelle der Führungskräfteförderung und ihre Bedeutung;30 5.2;3.2 Tendenzen bei der Gestaltung von Förderungsprogrammen;33 5.3;3.3 Aus Erfahrungen lernen: Die unscheinbarste Form der Führungskräfte-Entwicklung;35 5.4;3.4 Projektmanagement und Projektlernen - Einige klärende Bemerkungen;39 5.5;3.5 Führungskräfte-Lernen und Strategieumsetzung: Fazit einer Benchmarking-Studie;44 5.6;3.6 Design-Überlegungen für die Konzipierung von Rotationssystemen;49 5.7;3.7 Wenn Stärke zu einer Schwäche werden kann: Führungskräfte mit extremem Ehrgeiz und extremer Leistungsmotivation;54 5.8;3.8 Didaktische Modelle der Leadership-Entwicklung;57 5.9;3.9 Das ultimative Entrepreneurship-Programm;65 5.10;3.10 "Geräuschlose" Entwicklung auf Gegenseitigkeit;71 5.11;3.11 Weiterentwicklung der Geförderten;74 5.12;3.12 Die Einbindung der Vorgesetzten von Teilnehmern;77 5.13;3.13 Die erfahrene Plateau-Führungskraft als Teilnehmer;79 5.14;3.14 Trainee-Programme: Der MBA als Führungsnachwuchs;83 5.15;3.15 Der Einsatz von oberen/obersten Führungskräften;86 5.16;3.16 Die Entwicklung des Karriere-Unternehmers;91 5.17;3.17 Die positiven Seiten des "entgleisten Karrierezugs";93 5.18;3.18 Karriereübergänge von Professionals zu Managern - Ein unterbelichtetes Aufgabenfeld in Unternehmen;94 5.19;3.19 Entwicklung von Führungsfähigkeiten bei Stäben;100 5.20;3.20 Vorbereitung auf Führungsaufgaben in einer Fach- und Projektlaufbahn;109 5.21;3.21 Wie wird man in Ihrem Unternehmen obere Führungskraft?;114 5.22;3.22 Eine "Blaupause" für ein Arbeitspapier zur Entwicklung von Spitzenkandidaten;122 6;4 System der Nominierung, Zulassung, Auswahl und Einschätzung;125 6.1;4.1 Stand der AC-Praxis in amerikanischen Unternehmen;125 6.2;4.2 Das Ende des Portfolio-Denkens;127 6.3;4.3 Einschätzung von beruflichen Stärken und der "Kosten" ihrer exzessiven Ausprägungen;131 6.4;4.4 "Benchmarks" als Instrument in der Förderung;135 6.5;4.5 Die Bestimmung der Entwicklungsrichtung;137 6.6;4.6 Was gehört zum unternehmerischen Denken und Handeln?;141 6.7;4.7 "Zulassung" zur Förderung: Die Integration von Job Rotation mit Förderungsprogrammen;145 6.8;4.8 Wenn Sie ein Exposé zur Auswahl von Spitzenkandidaten ausarbeiten wollen ...;147 6.9;4.9 Einbindung oberer Führungskräfte bei der Einschätzung von Nachfolgekandidaten;150 6.10;4.10 "Being competent is different from having competencies";151 6.11;4.11 Management-Audit: Eine andere Sicht der Wirklichkeit;154 6.12;4.12 Vom AC zum DC: Das Assessment Center als Development Center in der dritten Generation;160 6.13;4.13 Wer hat Potenzial für internationale Einsätze?;163 7;5 System des Lernens;169 7.1;5.1 Gestaltung des Eröffnungs-Workshops;169 7.2;5.2 Organisationale Lernmuster erkennen und verändern als Lernziel;172 7.3;5.3 Wie man zu persönlichen Entwicklungszielen kommt;178 7.4;5.4 Die Verwendung von Dyaden und Fokusgruppen als Design-Parameter;181 7.5;5.5 Interventionen des Entwicklungsbegleiters in Förderungsprogrammen;183 7.6;5.6 Ein klassisches Dilemma des Entwicklungsbegleiters in Förderungsprogrammen;188 7.7;5.7 Einsatz eines Lerntagebuchs;190 7.8;5.8 Zur Diagnose des Reifegrads von Mitarbeitern für selbstgesteuerte Lern- und Entwicklungs-prozesse;193 7.9;5.9 Förderung der Selbststeuerungsfähigkeit der Teilnehmer;195 7.10;5.10 Konturen einer unspektakulären unternehmerischen Lernkultur;200 7.11;5.11 Unternehmerisch führen - Ein didaktisches Raster;203 7.12;5.12 Die selbstgesteuerte Mobilisierung von Lernquellen;205 7.13;5. 13 Erarbeitung eines "Karriere-Curriculums";208 7.14;5.14 Sozialisation in Selbstorganisation;212 7.15;5.15 Modalität der Projektbearbeitung und Entwicklungsziele;217 7.16;5.16 Möglichkeiten zur Bildung der Projektlerngruppe;218 7.17;5.17 Die Lerngruppe als "temporäre Ergänzung de