Wie weit müssen Führungskräfte auf unterschiedliche Ausprägungen ihrer Mitarbeiter eingehen, um diese erfolgreich führen zu können? Wenn man der gegenwärtigen Buchlandschaft im Bereich Leadership glauben möchte, müssen die Führungskräfte von heute hochgradig empathische Fähigkeiten aufweisen und ihre Mitarbeiter individuell führen. 'Die Führungskraft als Coach', fordern verschiedene Autoren seit einigen Jahren immer vehementer.

Doch bringt sie das wirklich vorwärts? Erreichen sie dadurch motivierte und produktive Mitarbeiter? 'Nein', behaupten die beiden Autoren dieses Werkes und zeigen im ersten Teil dieses Buches auf, warum diese Führungstechniken nicht funktionieren. Zu wenig Zeit und zu viel Arbeitsaufwand sind der Grund, warum moderne Führungskräfte strukturierte Techniken zur Mitarbeiterführung einsetzen müssen, um erfolgreich zu sein. Dieses Buch beweist, dass Führung erlernbar ist.

Auf Basis der Saulus-Methode, einem Leitfaden zur Mitarbeiterführung, den Dr. Johann Fieger vor über zwanzig Jahren am Institut für Praktische Unternehmensführung, München entwickelte, erfährt der Leser, wie er nach strukturierten Methoden garantiert jeden Mitarbeiter so erfolgreich führt. Dieses Buch informiert und ist gleichzeitig als Arbeitsbuch zu verstehen, das schrittweise das Handwerk der Mitarbeiterführung vermittelt. Mit vielen Checklisten, Anleitung und praxisorientierten Übungseinheiten erlernt der Leser das nötige Handwerkszeug, um den Beruf 'Führungskraft' sicher auszuüben.

Die Autoren

Kilian Tobias Fieger ist Personalreferent in einem Münchener Unternehmen.

Dr. Johann Fieger ist Diplom-Ingenieur für Maschinenbau.

Kilian Tobias Fieger ist Personalreferent in einem Münchener Unternehmen.

1;Vorwort;5 2;Danksagung;8 3;Inhaltsverzeichnis;9 4;1 Aufgaben der Führungskraft in einem modernen Unternehmen;15 4.1;1.1Wirkfaktoren für den Erfolg eines Unternehmens (nach Peters und Waterman);16 4.2;1.2Welche Kompetenzen machen Führungskräfte erfolgreich?;19 4.3;1.3Der Chef als Coach?;20 4.4;Literatur;21 5;2 Führen von Menschen, Leiten oder Verwalten von Organisationen;22 5.1;2.1Über die konkreten Aufgaben einer erfolgreichen Führungskraft;26 5.2;2.2Führungsarbeit in den verschiedenen Hierarchieebenen;26 5.3;2.3Was muss man lernen, um gut führen zu können?;30 5.4;Literatur;33 6;3 Das System der situativen Führung;34 6.1;3.1Die Suche nach dem geborenen Führer (die Great-Man-Theorie);35 6.2;3.2Die eindimensionalen Modelle (oder die "Management by ..."- Modelle);36 6.3;3.3Die zweidimensionalen Modelle (problem- oder mitarbeiterbezogen);36 6.4;3.4Dreidimensionale Modelle (situative Führungsstile);37 6.4.1;3.4.1Einflussfaktoren auf den Führungserfolg;37 6.4.2;3.4.2Das eigene bevorzugte Führungsverhalten kennenlernen;39 6.5;3.5Welche Führungsstile passen zu welchem Mitarbeiter?;43 6.6;3.6Dimensionen der Leistung;44 6.7;3.7Zwei Formen der Autorität bzw. des persönlichen Ansehens;45 6.7.1;3.7.1Führung und Autorität;45 6.7.2;3.7.2Zehn Denkanstöße für Führungskräfte;47 6.8;3.8Woran lässt sich eine gute Führungskraft erkennen?;48 6.9;Literatur;49 7;4 Konkrete Werkzeuge der Führung und des Leitens;50 7.1;4.1Der Umgang mit Zielen in einem Betrieb;50 7.2;4.2Einteilung nach operativen Zielen und Beziehungszielen in einem Unternehmen;53 7.3;4.3Einteilung nach Dominant- und Team- bzw. Bereichsziele;55 7.4;4.4Wozu werden Ziele gebraucht?;56 7.5;4.5Delegation oder Aufgaben weitergeben;58 7.6;4.6Die Delegationszwiebel;59 7.6.1;4.6.1Die sechs Erfordernisse einer erfolgreichen Delegation;60 7.6.2;4.6.2Zehn Regeln zum richtigen Delegieren;60 7.7;4.7Kontrolle im betrieblichen Umfeld;61 7.8;4.8Motivation und Bedürfnisse;64 7.8.1;4.8.1Bedürfnisse: Was benötigen wir zum Leben?;64 7.8.2;4.8.2Motivation: schematische Darstellung;67 7.8.2.1;4.8.2.1 Motivationsbetrachtungen nach Maslow;67 7.8.2.2;4.8.2.2 Motivationsbetrachtungen nach Friedrich Herzberg;68 7.9;Literatur;73 8;5 Als Führungskraft im Gespräch mit den Mitarbeitern;74 8.1;5.1Das MODEM-Modell;75 8.2;5.2Das Nachrichtenquadrat oder das Vier-Seiten-Modell;79 8.2.1;5.2.1Die vier Ebenen der Kommunikation;80 8.2.2;5.2.2Beispiele zum Nachrichtenquadrat;82 8.2.3;5.2.3Das Nachrichtenquadrat und seine Bedeutung;84 8.3;5.3Das Eisberg-Modell in der Kommunikation;87 8.4;5.4Das Landkartenmodell: die Unterschiedlichkeit des Verhaltensmusters;88 8.5;5.5Die Gesprächstechnik im Laufe der Geschichte;89 8.6;5.6Die SAULUS-Methode;90 8.7;Literatur;93 9;6 Die SAULUS-Methode in der wertschätzenden Kommunikation;94 9.1;6.1Konzept der gewaltfreien Kommunikation;94 9.1.1;6.1.1Urteile über andere (moralische Urteile) im Gegensatz zu Werturteilen;95 9.1.2;6.1.2Die Verwendung der moralischen Urteile ("Schubser") in der alltäglichen Praxis;97 9.1.3;6.1.3Situationen beschreiben ohne zu bewerten;97 9.1.4;6.1.4Reaktionen auf verschiedene Situationen;100 9.1.5;6.1.5Bedürfnisse steuern Handlungen und die generierten Gefühle;102 9.1.6;6.1.6Empfängerorientierte, "gewaltfreie" Kommunikation;103 9.1.7;6.1.7Empfängerorientierte Kommunikation in der Führungspraxis;104 9.2;Literatur;112 10;7 Der Einsatz von Gesprächstechniken im Führungsalltag;113 10.1;7.1Anerkennungsgespräch;113 10.2;7.2Kritikgespräch;114 10.3;7.3Feedback oder Rückmeldung in der Führungspraxis;115 10.4;7.4Richtige Anwendung von Kritik, Anerkennung und Feedback;118 10.5;7.5Bedeutung von Fragen in der Gesprächstechnik;119 10.6;7.6Offene Fragen oder "W"-Fragen;120 10.6.1;7.6.1Die stimulierende Frage;121 10.6.2;7.6.2Die Alternativfrage;121 10.7;7.7Geschlossene Fragen;121 10.7.1;7.7.1Nachteile der geschlossenen Fragen;122 10.7.2;7.7.2Geschlossene Fragen mit einer negativen Wirkung;122 10.7.3;7.7.3Geschlossene Fragen mit einer positiven Wirkung;122 10.8;7.8Rhetorische Frage;