Basierend auf erfolgreichen Mustern in anderen Industrien lässt sich so die eigene Geschäftslogik revolutionieren. Über 90 Prozent aller Geschäftsmodellinnovationen sind Rekombinationen aus 55 Geschäftsmodellmustern. In diesem Werk werden diese Muster praxisorientiert vorgestellt und konkret gezeigt, wie sich mithilfe des praxisbewährten St. Galler Business Model Navigators innovative Geschäftsmodelle identifizieren und entwickeln lassen. Eine Landkarte aller Geschäftsmodelle liefert einen guten Überblick und erlaubt die Einordnung der eigenen Industrie.
'Die 55 Geschäftsmodelltypen, die hier identifiziert und beschrieben sind, sind ein ausgezeichneter Baukasten für unsere eigene Geschäftsmodellentwicklung, insbesondere für unseren Zukunftspfad im Internet der Dinge & Dienste.'
Dr. Heinz Derenbach, CEO of Bosch Software Innovations
'Die Welt in 55 Geschäftsmodellen. Im ersten Augenblick unvorstellbar, ab dem zweiten Augenblick eine unglaubliche Inspirationsquelle, um das eigene Geschäftsmodell zu innovieren und erfolgreich in die Zukunft zu tragen. Eine Pflichtlektüre!'
Bernhard Klein, Director of Brand, Vienna Tourist Board
'The Business Model Navigator demonstrates impressively that sustainable innovation is not created by inspiration alone, but can and should be approached systematically building on shared experience and based on data.'
Dr. Ralf Schneider, Group CIO, Allianz
'Wie würde der CEO von Amazon mein Geschäft führen? Welche neuen Kundensegmente würde Robin Hood an meiner Stelle erschließen? Der St. Galler Business Model Navigator ermöglicht aus der eigenen Branchenlogik auszubrechen und macht damit den Weg frei für ein Feuerwerk neuer Ideen.'
Wolfgang Rieder, Managing Partner, Head of Advisory Switzerland, PricewaterhouseCoopers
'The St. Gallen Business Model Navigator offers a great opportunity to challenge our habitual thinking concerning business models and revenue generation.'
Dr. Ian Roberts, CTO, Bühler
'Mit dem Business Model Navigator sind wir in der Lage, das Geschäftsmodell als Ganzes zu begreifen und am kompletten System zu arbeiten. Die St Galler Methodik bringt nicht nur Ergebnisse, sondern erweitert auch den Mindset.'
Daniel Sennheiser, President Strategy and Finance, Sennheiser

Oliver Gassmann ist Professor für Innovationsmanagement und leitet das Institut für Technologiemanagement an der Universität St. Gallen. Dr. Karolin Frankenberger ist Habilitantin am selben Institut und leitet das BMI-Lab.
Michaela Csik arbeitet am BMI-lab und an der Stanford University.

1;Testimonials;62;Vorwort;83;Inhalt;104;TEIL I - Der St. Galler Business Model NavigatorTM;164.1;1?Die Logik von Geschäftsmodellen;184.1.1;1.1?Das Zeitalter der Geschäftsmodellinnovationen;184.1.2;1.2?Elemente eines Geschäftsmodells;204.1.3;1.3?Die dominante Branchenlogik als größte Herausforderung;254.2;2?Das Prinzip des St. Galler Business Model NavigatorsTM;304.2.1;2.1?Zentrale Erkenntnis:kreative Imitation und die Bedeutung der Rekombination;324.2.2;2.2?Initiierung: Umfeld analysieren;374.2.2.1;2.2.1?Akteure verstehen;394.2.2.2;2.2.2?Einflussfaktoren analysieren;434.2.3;2.3?Ideenfindung: Muster adaptieren;484.2.3.1;2.3.1?Muster adaptieren nach dem Ähnlichkeitsprinzip;504.2.3.2;2.3.2?Muster adaptieren nach dem Konfrontationsprinzip;514.2.3.3;2.3.3?Ideenfindung erfolgreich durchführen;544.2.3.4;2.3.4?Ideenselektion - der NABC-Ansatz;574.2.4;2.4?Integration: Geschäftsmodell ausgestalten;594.2.4.1;2.4.1?Interne Konsistenz;604.2.4.2;2.4.2?Externe Konsistenz;624.2.5;2.5?Implementierung: Plan umsetzen;644.3;3?Den Wandel führen;704.3.1;3.1?Den Wandel vorantreiben;714.3.1.1;3.1.1?Committment zeigen;714.3.1.2;3.1.2?Mitarbeiter in den Wandelprozess involvieren;724.3.1.3;3.1.3?Aufbau von Champions und Wandelverantwortlichen;734.3.1.4;3.1.4?Entscheidungspathologien vermeiden;744.3.1.5;3.1.5?Wandel führen erfordert Geduld;764.3.2;3.2?Eine grobe Stoßrichtung definieren;774.3.2.1;3.2.1?Vision entwickeln;774.3.2.2;3.2.2?Schnelle Erfolge erzielen;784.3.3;3.3?Strukturen, Prozesse und Ziele definieren;794.3.3.1;3.3.1?Strukturen festlegen;794.3.3.2;3.3.2?Ziele definieren;804.3.3.3;3.3.3?Performance-Management-Systeme einführen;814.3.4;3.4?Fähigkeiten aufbauen;824.3.4.1;3.4.1?Das richtige Team selektieren;824.3.4.2;3.4.2?Fehlende Fähigkeiten aufbauen;834.3.5;3.5?Kultur als Treiber des Wandels;855;TEIL II - Die 55 Muster zur Geschäftsmodellinnovation;885.1;1?Add-on;905.1.1;Separate Verrechnung von Extras;915.2;2?Affiliation;945.2.1;Erfolg des Partners = eigener Erfolg;955.3;3?Aikido;975.3.1;Stärken des Gegners in Schwächen umwandeln;985.4;4?Auction;1005.4.1;Drei, zwei, eins .?.?. meins;1015.5;5?Barter;1035.5.1;Kuppelprodukte als Zugabe;1045.6;6?Cash Machine;1075.6.1;Liquidität durch negatives Umlaufvermögen;1085.7;7?Cross Selling;1105.7.1;Zwei Fliegen mit einer Klappe;1115.8;8?Crowdfunding;1135.8.1;Schwarmfinanzierung;1145.9;9?Crowdsourcing;1165.9.1;Schwarmauslagerung;1175.10;10?Customer Loyalty;1205.10.1;Anreize für lange Treue;1215.11;11?Digitalization;1245.11.1;Digitalisierung physischer Produkte;1255.12;12?Direct Selling;1285.12.1;Auslassen von Zwischenhändlern;1295.13;13?E-Commerce;1315.13.1;Transparenz und Kostenreduktion durch Online-Handel;1325.14;14?Experience Selling;1355.14.1;Emotionalisierung von Produkten;1365.15;15?Flatrate;1395.15.1;Unlimitierter Konsum zum Festpreis;1405.16;16?Fractionalized Ownership;1425.16.1;Effizienter Nutzen durch Teileigentum;1435.17;17?Franchising;1455.17.1;Einer für alle, alle für einen;1465.18;18?Freemium;1485.18.1;Freie Basis- und kostenpflichtige Premiumversion;1495.19;19?From Push-to-Pull;1515.19.1;Kundensog als Zentrum der Wertschöpfungsgestaltung;1525.20;20?Guaranteed Availability;1555.20.1;Gewährleistete Verfügbarkeit der Produkte;1565.21;21?Hidden Revenue;1585.21.1;Trennung von Einkünften und Kunde;1595.22;22?Ingredient Branding;1615.22.1;Marke in der Marke;1625.23;23?Integrator;1645.23.1;Mehrwert durch Integration;1655.24;24?Layer Player;1675.24.1;Der Schichtenspezialist;1685.25;25?Leverage Customer Data;1705.25.1;Mehrseitige Nutzung der Kundendaten;1715.26;26?License;1745.26.1;Kommerzialisierung von geistigem Eigentum;1755.27;27?Lock-in;1775.27.1;Zwangsloyalität durch hohe Wechselkosten;1785.28;28?Long Tail;1815.28.1;Kleinvieh macht auch Mist;1825.29;29?Make More of it;1845.29.1;Multiplikation von Kompetenzen außerhalb des Kerngeschäfts;1855.30;30?Mass Customization;1875.30.1;Individualität von de