Für Unternehmen existenziell: Immer am Ball bleiben und das eigene Geschäft proaktiv an Veränderungen anpassen. Dieses Buch zeigt, wie es geht!
- Geniale Methode, um das eigene Geschäftsmodell weiterzuentwickeln oder neue Geschäftsmodelle zu entwickeln
- Unverzichtbares Werk für alle, die über das Geschäftsmodell Wettbewerbsvorteile erzielen wollen und auf der Suche nach einem 'Feuerwerk der Ideen' sind
- Begleitmaterial zum Download
Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger und Michaela Choudury sind herausragende Experten der Innovation. Mit diesem Werk ist ihnen ein international viel beachteter Meilenstein zur Entwicklung von Geschäftsmodellen gelungen.
'Der St. Galler Business Model Navigator ermöglicht, aus der eigenen Branchenlogik auszubrechen, und macht damit den Weg frei für ein Feuerwerk neuer Ideen.'
Wolfgang Rieder, Managing Partner, Head of Advisory Switzerland, PricewaterhouseCoopers
'Mit dem Business Model Navigator sind wir in der Lage, das Geschäftsmodell als Ganzes zu begreifen und am kompletten System zu arbeiten. Die St. Galler Methodik bringt nicht nur Ergebnisse, sondern erweitert auch den Mindset.'
Daniel Sennheiser, President Strategy and Finance, Sennheiser
'The St. Gallen Business Model Navigator offers a great opportunity to challenge our habitual thinking concerning business models and revenue generation.'
Dr. Ian Roberts, CTO, Bühler
'An aspiring field such as New Space really benefits from the St.Gallen Business Model Navigator because the market will be defined by a variety of innovative business models - going through all the possibilities is a real competitive advantage!'
Dr. Henning Roedel, NASA Ames Research Center

Oliver Gassmann ist Professor für Technologie- und Innovationsmanagement an der Universität St. Gallen und Direktionsvorsitzender des dortigen Instituts für Technologiemanagement sowie Direktor des Global Center for Entrepreneurship and Innovation.
Dr. Karolin Frankenberger ist Professorin im Bereich Strategie und Innovation und Direktor am Institut für Management und Strategie an der Universität St. Gallen. Sie ist zudem Akademische Leiterin des St. Galler Executive MBA und Gründungspartnerin des BMI Labs.
Michaela Choudury ist Expertin für Geschäftsmodellinnovation und Dozentin für Innovation mit mehr als zehn Jahren Erfahrung in digitalen Innovations- und Transformations-Themen. Zudem ist sie Senior Managerin im Bereich International Marketplace der Mediengruppe Ringier.

1;Inhalt;12 2;TEIL I Geschäftsmodellinnovationen vorantreiben;18 2.1;1 Die Logik von Geschäftsmodellen;22 2.1.1;1.1 Das Zeitalter der Geschäftsmodellinnovationen;22 2.1.2;1.2 Elemente eines Geschäftsmodells;25 2.1.3;1.3 Die dominante Branchenlogik als größte Herausforderung;30 2.2;2 Das Prinzip des Business Model Navigators;41 2.2.1;2.1 Zentrale Erkenntnis: kreative Imitation und die Bedeutung der Rekombination;42 2.2.2;2.2 Initiierung: Analyse des Ökosystems;48 2.2.2.1;2.2.1 Akteure verstehen;51 2.2.2.2;2.2.2 Einflussfaktoren analysieren;55 2.2.3;2.3 Ideenfindung: Neue Ideen generieren;65 2.2.3.1;2.3.1 Muster adaptieren nach dem Ähnlichkeitsprinzip;67 2.2.3.2;2.3.2 Muster adaptieren nach dem Konfrontationsprinzip;70 2.2.3.3;2.3.3 Ideenfindung erfolgreich durchführen;73 2.2.4;2.4 Integration: Konsistenz schaffen;77 2.2.4.1;2.4.1 Externe Konsistenz;78 2.2.4.2;2.4.2 Interne Konsistenz;80 2.2.5;2.5 Implementierung: Testen und optimieren;82 2.3;3 Den Wandel führen;100 2.3.1;3.1 Den Wandel vorantreiben;101 2.3.1.1;3.1.1 Commitment zeigen;101 2.3.1.2;3.1.2 Mitarbeiter in den Wandelprozess involvieren;103 2.3.1.3;3.1.3 Aufbau von Champions und Wandelverantwortlichen;104 2.3.1.4;3.1.4 Entscheidungspathologien vermeiden;105 2.3.1.5;3.1.5 Wandel führen erfordert Geduld;107 2.3.2;3.2 Stoßrichtung definieren;108 2.3.2.1;3.2.1 Vision entwickeln;108 2.3.2.2;3.2.2 Schnelle Erfolge erzielen;109 2.3.3;3.3 Strukturen, Prozesse und Ziele definieren;110 2.3.4;3.4 Fähigkeiten aufbauen;114 2.3.5;3.5 Kultur als Treiber des Wandels;117 3;TEIL II Die 55+ Muster zur Geschäftsmodellinnovation;122 3.1;1 Add-on;124 3.1.1;Separate Verrechnung von Extras;125 3.2;2 Affiliation;130 3.2.1;Erfolg des Partners = eigener Erfolg;131 3.3;3 Aikido;135 3.3.1;Stärken des Gegners in Schwächen umwandeln;136 3.4;4 Auction;139 3.4.1;Drei, zwei, eins .?.?. meins;140 3.5;5 Barter;144 3.5.1;Kuppelprodukte als Zugabe;145 3.6;6 Cash Machine;148 3.6.1;Liquidität durch negatives Umlaufvermögen;149 3.7;7 Cross-Selling;152 3.7.1;Zwei Fliegen mit einer Klappe;153 3.8;8 Crowdfunding;156 3.8.1;Schwarmfinanzierung;157 3.9;9 Crowdsourcing;160 3.9.1;Schwarmauslagerung;161 3.10;10 Customer Loyalty;166 3.10.1;Anreize für lange Treue;167 3.11;11 Digitalisation;171 3.11.1;Physische Produkte Digitalisieren;172 3.12;12 Direct Selling;177 3.12.1;Auslassen von Zwischenhändlern;178 3.13;13 E-Commerce;181 3.13.1;Transparenz und Kostenreduktion durch Online-Handel;182 3.14;14 Experience Selling;186 3.14.1;Emotionalisierung von Produkten;187 3.15;15 Flatrate;191 3.15.1;Unlimitierter Konsum zum Festpreis;192 3.16;16 Fractionalized Ownership;196 3.16.1;Effizienter Nutzen durch Teileigentum;197 3.17;17 Franchising;201 3.17.1;Einer für alle, alle für einen;202 3.18;18 Freemium;206 3.18.1;Freie Basis- und kostenpflichtige Premiumversion;207 3.19;19 From Push to Pull;211 3.19.1;Kundensog als Zentrum der Wertschöpfungsgestaltung;212 3.20;20 Guaranteed Availability;217 3.20.1;Gewährleistete Verfügbarkeit der Produkte;218 3.21;21 Hidden Revenue;222 3.21.1;Trennung von Einkünften und Kunde;223 3.22;22 Ingredient Branding;226 3.22.1;Marke in der Marke;227 3.23;23 Integrator;231 3.23.1;Mehrwert durch Integration;232 3.24;24 Layer Player;236 3.24.1;Der Schichtenspezialist;237 3.25;25 Leverage Customer Data;240 3.25.1;Mehrseitige Nutzung der Kundendaten;241 3.26;26 License;246 3.26.1;Kommerzialisierung von geistigem Eigentum;247 3.27;27 Lock-in;251 3.27.1;Zwangsloyalität durch hohe Wechselkosten;252 3.28;28 Long Tail;256 3.28.1;Kleinvieh macht auch Mist;257 3.29;29 Make more of it;261 3.29.1;Multiplikation von Kompetenzen außerhalb des Kerngeschäfts;262 3.30;30 Mass Customization;266 3.30.1;Individualität von der Stange;267 3.31;31 No Frills;271 3.31.1;Alles, außer teuer;272 3.32;32 Open Business Model;276 3.32.1;Hebeleffekte durch kollaborative Wertschöpfung;277 3.33;33 Open Source;282 3.33.1;Gemeinsam eine freie Lösung;283 3.34;34 Orchestrator;287 3.34.1;Dirigieren der Wertschöpfungskette;288 3.35;35 Pay-per-U