HUMAN QUALITY MANAGEMENT® ist ein Ansatz strategischer Unternehmensführung und Zusammenarbeit, der die Mitarbeiter als Quelle der Wertschöpfung versteht. Er entspringt den sozialen, personalen, psychischen und biologischen Gesetzmäßigkeiten der Menschen und der menschlichen Arbeit.

Eine humanökologische Führung ermöglicht beste Leistung durch beste Entwicklung von und zwischen allen Mitarbeitern, weil menschengerechte Kultur, Arbeitsorganisation und Einstellungen das Wesen der menschlichen Existenz, die personale Produktivität, anerkennen, entwickeln und erhalten. Der Führungsansatz ist in Theorie, Rollen, Programmen, Prozessen, Methoden, Instrumenten und Kriterien strukturiert und in 20 Jahren bei mehr als 100 betrieblichen Praxisprojekten gefestigt. Die Aneignung des HQM-Ansatzes erlaubt Führungspersonen, Betriebsräten und Mitarbeitern eine menschlich und wirtschaftlich nachhaltige Unternehmensentwicklung zu gestalten.

Rudolf Karazman teilt seine Expertise auf den Bereichen des betrieblichen Gesundheitsmanagements, der generationengerechten Arbeitsgestaltung und der Multiethnic Diversity als Berater und Lehrbeauftragter an der WU Wien. Ausgehend von seinen Ursprungsberufen als Facharzt für Psychiatrie, Psychotherapie und Arbeitsmedizin und seinen Erfahrungen in weit über 50 (strategischen) Unternehmensprojekten (www.ibg.co.at) entwickelte er zudem zukunftsorientierte Modelle und Methoden zur nachhaltigen Unternehmensführung.

1;Vorwort;5 2;Inhaltsverzeichnis;8 3;Autorenprofil;12 4;Die Autorinnen und Autoren von Kapitel 14: Human Work Index 4.0-Manual;13 5;Kapitel-1;14 5.1;Human Quality Management - Nutzen, Ziele, Aufgaben;14 5.1.1;1.1 Der Ansatz HUMAN QUALITY MANAGEMENT;15 6;Kapitel-2;20 6.1;Der Zweck eines Unternehmens und das Wesen von Führung;20 6.1.1;2.1 Der Zweck eines Unternehmens;20 6.1.2;2.2 Der Sinn eines Unternehmens;21 6.1.3;2.3 Der Wert eines Unternehmens;22 6.1.4;2.4 Das Wesen von Führung;23 6.1.5;2.5 Inter-Faith: Menschenbild als Eintrittspforte von Führung;24 6.1.6;2.6 Führung als Ko-Führung und die Verantwortung der Betriebsräte;29 6.1.7;2.7 Leitbild "Gesundes Unternehmen";31 6.1.8;Literatur;32 7;Kapitel-3;33 7.1;Macht Arbeit krank? Persönliche Produktivität als salutogene Qualität menschlicher Existenz;33 7.1.1;3.1 Macht Arbeit krank?;33 7.1.2;3.2 Worin unterscheiden sich Krankheit und Gesundheit?;34 7.1.3;3.3 Die Psychoneuroendokrinologie der Anstrengung;35 7.1.4;3.4 Personale Gesundheitspotenziale im Arbeitsleben;38 7.1.4.1;3.4.1 Der Impact von Viktor Frankls Existenzanalyse;38 7.1.4.2;3.4.2 Aaron Antonovskys "Sense of Coherence";41 7.1.4.3;3.4.3 Gerhard Langer: Evolutive Lebensdynamik als Grund von Gesundheit;42 7.1.4.4;3.4.4 Jeanne Achterberg: Das soziale Ritual als Quelle von Gesundheit;43 7.1.4.5;3.4.5 Theorell & Karaseks salutogenes Stress-Modell: Social Support und Handlungsspielraum;44 7.1.4.6;3.4.6 Siegrists Gratifikationskrisen-Theorie;45 7.1.5;3.5 Persönliche Produktivität, Arbeit und Gesundheit;47 7.1.6;3.6 Sozialer Einschluss durch persönliche Produktivität;49 7.1.7;3.7 Evolution und Humanökologie der Arbeit;51 7.1.8;3.8 Humanökologische Arbeitsgestaltung führt zu optimaler Wirtschaftlichkeit;53 8;Kapitel-4;54 8.1;Stress macht Sinn: Humanisierung eines Bösewichts;54 8.1.1;4.1 Stress-Mythen;55 8.1.2;4.2 Historie der Stress-Forschung;57 8.1.2.1;4.2.1 Stress-Forschung begann mit der Tötung von Mäusen;57 8.1.2.2;4.2.2 Die tödlichen Tierversuche prägen ein tödliches Stress-Bild;59 8.1.3;4.3 Das Wirr-Warr von Eu-Stress und Dis-Stress;60 8.1.4;4.4 Die Öffnung der Stress-Theorie im "Zwei-Achsen-Modell" von Henry und Stephens;61 8.1.5;4.5 Beginn der Humanisierung des Stress-Begriffs bei Lazarus;65 8.1.6;4.6 Unterforderungsstress: Wo ist der Stressor?;66 8.1.7;4.7 Stress sichert (vermeintlichen) Sinn;67 8.1.8;4.8 Das humanökologische Verständnis von Stress;69 8.1.9;4.9 Humanökologisches Stress-Management;71 8.1.10;Literatur;72 9;Kapitel-5;73 9.1;Arbeitsvermögen - das humanökologische Modell der Arbeit;73 9.1.1;5.1 Das Modell humanökologischer Arbeitsdynamik: Domänen und Qualitäten;73 9.1.2;5.2 Arbeitsvermögen - Die strategische Qualität;76 9.1.3;5.3 Aufbau und Hebel zur Verbesserung des Arbeitsvermögens;79 9.1.3.1;5.3.1 Der Hebel "Arbeitsfähigkeit";81 9.1.3.2;5.3.2 Hebel "Team- und Arbeitsanforderungen";82 9.1.3.3;5.3.3 Arbeitsinteresse - Brücke zum Arbeitsvermögen;85 9.1.3.4;5.3.4 Die Hebel "Zusammen-Führung" und "Unternehmenskultur";85 10;Kapitel-6;87 10.1;Führungsvermögen -Ziele humanökologischer Unternehmensführung;87 10.1.1;6.1 Empirische Befunde 1: Führungsqualität und Arbeitsvermögen der Mitarbeiter;90 10.1.2;6.2 Empirische Befunde 2: Umsatz-Wachstum und Arbeitsvermögen der Mitarbeiter;94 11;Kapitel-7;98 11.1;Human Quality Management - Ziele, Rollen, Indikatoren;98 12;Kapitel-8;103 12.1;Human Work Index® - Steuerindikator im Human Quality Management;103 12.1.1;8.1 Voraussetzung für nachhaltige Unternehmenssteuerung ist geprüfte Prognosefähigkeit der Steuerindikatoren;103 12.1.2;8.2 HQM als Rahmen für den Human Work Index®;105 12.1.3;8.3 Die Skala "Führungsvermögen" im HWI 4.0;107 12.1.4;8.4 Die Skala "Arbeitsvermögen" im HWI® 4.0;108 12.1.4.1;8.4.1 Sub-Skala "Zusammenarbeit";109 12.1.4.2;8.4.2 Sub-Skala "Arbeitsinteresse";109 12.1.4.3;8.4.3 Sub-Skala "Arbeitsbewältigung";110 12.1.4.4;8.4.4 Die Ergebnisformen der Skala "Arbeitsvermögen";111 12.1.5;8.5 Empirisch validierte Prognosefähigkeit des HWI 2.1 für Verbleib im oder