Der Top-Headhunter Dr. Wolfgang K. Eckelt gibt den Schlüssel für eine sichere Bewerberauswahl an die Hand. Denn jeder Kandidat, den der erfolgreiche Personalberater auswählt, passt hundertprozentig ins Unternehmen und auf die entsprechende Position.

Personalentscheidungen gehören zu den wichtigsten Entscheidungen, die ein Unternehmen trifft. Eine Fehlbesetzung kostet eine Menge Geld und Zeit und kann mitunter zu verheerenden Kollateralschäden führen. Eckelt stellt die provokante These auf, dass heute die Kandidaten besser denn je informiert sind und deshalb konventionelle Bewerberanalysetools wie Assessment Center oder Online-Diagnostiken ins Leere laufen. Die Bewerber kennen die Regeln und Strukturen und durchschauen diese.

Unternehmen und Personalentscheider, die derartige Tools als alleinige Grundlage ihrer Personalentscheidungen einsetzen, laufen Gefahr, katastrophale personelle Fehlentscheidungen zu treffen. Eckelt reißt diesen Industrieschauspielern und Performancekünstlern die Maske vom Gesicht. Mit seiner individuellen Interviewmethodik durchschaut er Kandidaten, enttarnt sie und gibt so absolut sichere Personalempfehlungen ab. Dabei bezieht er sich nicht nur auf Erkenntnisse aus der Psychologie und aus der Soziologie. Zudem liefert er zahlreiche, spannend erzählte Anekdoten aus seiner jahrzehntelangen Praxis als Top-Headhunter.



Dr. Wolfgang K. Eckelt , MBA, M.A., ist geschäftsführender Gesellschafter der Eckelt Consultants GmbH in Stuttgart, dem Personalberatungsunternehmen für die Besetzung von Spitzenpositionen u. a. in der Automotive-Branche. Er gilt als exzellenter Networker mit besten Kontakten in die Topetagen der deutschen Industrie. Seit 2004 ist er Herausgeber des Business Magazins 'Top Career Guide Automotive'. Er ist Veranstalter des jährlich stattfindenden 'Eckelt Consultants Business Talk', bei dem sich das Who is Who der Branche auf persönliche Einladung trifft.

1;Inhalt;5 2;Vorwort;9 3;Einleitung;14 4;I Warum der richtige Kandidat so schwer zu finden ist;17 4.1;Der Druck steigt;18 4.2;Die Angst sitzt mit am Tisch;21 4.3;14 Gründe für Fehlbesetzungen;22 4.3.1;Grund 1: Wunschlisten-Fehler;22 4.3.2;Grund 2: Stallgeruch-Falle;22 4.3.3;Grund 3: Tunnel-Blick;23 4.3.4;Grund 4: Erster-Eindruck-Blindheit;23 4.3.5;Grund 5: Halo-Effekt;24 4.3.6;Grund 6: Konstrukt-Gläubigkeit;25 4.3.7;Grund 7: Technik-Verliebtheit;25 4.3.8;Grund 8: Absurde Tests;26 4.3.9;Grund 9: Ergebnislose Interviews;26 4.3.10;Grund 10: Theater-Falle;26 4.3.11;Grund 11: Arbeitsproben-Unfug;27 4.3.12;Grund 12: Diversity ist anstrengend;27 4.3.13;Grund 13: Fehlendes Out-of-the-Box-Denken;28 4.3.14;Grund 14: Kein Mut zum Ja-Wort;28 4.3.15;Wann Headhunter ins Spiel kommen;30 4.4;Warum Headhunter die besseren Kandidaten finden;31 4.4.1;Headhunter sind unabhängig;31 4.4.2;Headhunter blicken von außen auf das System;32 4.4.3;Headhunter spielen ein anderes Spiel;32 4.4.4;Headhunter verbinden Systeme;34 4.5;Erstes Fazit;35 5;II Eine verschwiegene Branche;40 5.1;Einblick in den Headhunter-Markt;40 5.1.1;Königsmacher in Aktion;41 5.1.2;Spezialist oder Generalist?;42 5.1.3;Beratungsboutique oder Beratungskonzern?;43 5.1.4;Wenn Unternehmen Köpfe jagen;45 5.1.5;Soziale Netzwerke statt Karteikästen;46 5.2;Am Anfang war das Telefon;47 5.2.1;Deutscher Sonderweg: das Anzeigengeschäft;48 5.2.2;Nach dem Zeitungs-Crash;48 5.2.3;Generationswechsel;49 5.2.4;Die Branche spaltet sich;50 5.2.5;Ringen um Qualität;50 5.3;Was Executive Search kostet;51 5.3.1;Top -10-Trends in der Personalberatungsbranche;54 5.3.2;Woher die Vorbehalte kommen;55 5.4;Zweites Fazit;57 6;III Performance neu denken;60 6.1;Fallstrick "Feine Unterschiede";60 6.1.1;Eine Frage des Habitus;62 6.1.2;Die Sinus-Milieus in Deutschland;63 6.1.3;Verkörperte Erfahrungen;64 6.1.4;Vom Habitus zur Persönlichkeit;66 6.1.5;Die Elite bleibt unter sich;68 6.2;Kleine Zeichen, große Wirkung;70 6.2.1;Wie Kleider Leute machen;70 6.2.2;Wie Dinge Status verleihen;71 6.2.3;Vom Bildungsbürger zum Konsumbürger;73 6.2.4;Die Praxis des Zeigens;75 6.3;Willkommen in der Performance-Gesellschaft;75 6.3.1;Karriere als Inszenierung;77 6.3.2;Das Spiel ist Pflicht;77 6.3.3;Was heißt das für Bewerbungsverfahren?;79 6.3.4;Der Headhunter als Habitus-Coach;79 6.4;Drittes Fazit;81 7;IV Unternehmen anders sehen;84 7.1;Das Schlüssel-Schloss-Prinzip;85 7.1.1;Kultur: Verhalten, Werte, Überzeugungen;87 7.1.2;Ästhetik: Der Look entscheidet;94 7.2;Ein neuer Ansatz der Kandidatenwahl;95 7.2.1;Resonanz: Schwingungen aufnehmen und verarbeiten;97 7.2.2;Mimesis: Verhalten schafft Kommunikation;98 7.2.3;Ratio: Ohne gesunden Menschenverstand geht nichts;99 7.3;Orts-Check;104 7.3.1;Funktion: Wenn die Form folgt;105 7.3.2;Symbolik: Wenn Gebäude sprechen;106 7.3.3;Brüche: Wenn Hülle und Inhalt nicht zusammenpassen;107 7.4;Marken-Check;108 7.4.1;Markenprofile;108 7.4.2;Studie 1: Automarken und Wertvorstellungen;109 7.4.3;Studie 2: Automarken und ihr Image;109 7.4.4;Studie 3: Typische Berufsgruppen;110 7.4.5;Fremdheitserfahrungen;111 7.5;Atmosphären-Check;111 7.5.1;Lookism: Der Kandidat muss "sexy" sein;114 7.5.2;Bewerber als Objekte der Begierde;115 7.6;Viertes Fazit;120 8;V Kandidaten sicher lesen;124 8.1;Drei Irrwege der "Menschenleserei";124 8.1.1;Irrweg 1: Physiognomik;124 8.1.2;Irrweg 2: Lesen von Mimik;128 8.1.3;Irrweg 3: Lesen von Körpersprache;130 8.2;Zwischen Authentizität und Rolle;133 8.2.1;Das Ikarus-Syndrom;133 8.2.2;Wir sind mehr als nur Rollenspieler;135 8.2.3;Durch Provokation zur Authentizität;135 8.3;Tool 1: Aufbrechen der Kommunikation;138 8.3.1;Test mit falschen Fährten;139 8.3.2;Spiel mit kleinen Giftpfeilen;140 8.3.3;Kreatives Missverstehen;140 8.3.4;Den Advocatus Diaboli mimen;141 8.3.5;Wut kann motivieren;142 8.3.6;Kandidaten-Check mit Provokation;143 8.4;Tool 2: Schonungslose Musterung;144 8.4.1;Provokation durch Sich-dumm-Stellen;144 8.4.2;Provokation durch Unterstellungen;145 8.4.3;Provokation durch ungebeten