Im Kontext der sich verschärfenden Konkurrenz, einer sich zunehmend international vernetzenden Wirtschaft sowie einer Verknappung kompetenter Personalressourcen greift die Dissertation von Annette Bruce die Erfolgsrelevanz der sozialen Kompetenz von Führungskräften auf. Sie entwickelt und erforscht dabei erstmals das Konstrukt der Kritikkompetenz als einer wichtigen Facette der sozialen Kompetenz.
Die Autorin unterscheidet zwischen aktiver Kritikkompetenz (die Person äußert aktiv Kritik) und passiver Kritikkompetenz (die Person empfängt Kritik). Im Rahmen ihrer empirischen Studie bei der TA-Triumph Adler AG weist Annette Bruce dabei nach, dass erfolgreiche Kritik Leistungsergebnisse verbessern kann und entscheidend zum persönlichen Erfolg und damit dem Erfolg des Unternehmens beiträgt. Als besonders praxisrelevant erweist sich die Analyse verschiedener Kritiktypen, die die Autorin clusteranalytisch für die aktive und die passive Kritikkompetenz durchgeführt hat.
Das Buch wendet sich an Lehrende und Forscher der Sozial- und Wirtschaftspsychologie, vor allem aber auch an Führungskräfte bzw. Manager mit Personalverantwortung, die den Erfolgsfaktor Kritikkompetenz für sich und ihre Mitarbeiter nutzen wollen.

Dr. Annette Bruce verfügt über langjährige internationale Erfahrung in Marketing, Unternehmens- und Strategieberatung (Unilever und McKinsey & Company). Sie ist Gründerin und Geschäftsführerin der Marketing-Strategieberatung Creative Advantage. 2014 wurde sie als Vorbild-Unternehmerin der Initiative 'Frauen unternehmen' des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie ausgezeichnet.

1;Erstes Geleitwort;6 2;Zweites Geleitwort;8 3;Inhalt;10 4;Tabellenverzeichnis;14 5;Abbildungsverzeichnis;15 6;Verzeichnis der Anhänge;16 7;A. Einleitung;17 7.1;I. Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit;17 7.2;II. Zur Methode der Studie;19 8;B. Rahmentheorie zur sozialen Kompetenz, Kommunikation und Kritikkompetenz von Führungskräften;20 8.1;I. Wirtschaftspsychologische Grundlagen: Führungskräfte und Unternehmertum;20 8.2;II. Die Modelle der sozialen Kompetenz von Argyle und Snyder im Rahmen sozialpsychologischer Ansätze;22 8.3;III. Modelle von Führungsstilen und Führungsorganisation im Kontext ökonomischer Abläufe;26 8.4;IV. Das Harzburger Modell der Führungsorganisation als Modell kritischer Offenheit der Führung;28 9;C. Die Kritikfähigkeit von Führungskräften im Rahmen der "social skill"-Theorie als aktive Kritikkompetenz nach Hargie;31 9.1;I. Die Darstellung grundlegender kommunikativer Fähigkeiten von Führungskräften als "socially skilled behaviour";31 9.1.1;1. Die aktive Kritikkompetenz von Führungskräften im Rahmen der "social skills" des "influencing";35 9.1.2;2. "Reflecting" und "explanation" als Voraussetzung der Kategorie Selbstüberwachung im Rahmen aktiver Kritikkompetenz;40 9.2;II. Theoretische Fundierung der Variablen Selbst-behauptung, Selbstwertgefühl und Risikobereitschaft als "social skills";45 9.2.1;1. "Self-disclosure" als Grundlage von Risikobereitschaft und Selbstwertgefühl im Rahmen aktiver Kritikkompetenz von Führungskräften;45 9.2.2;2. Die Kategorie "assertiveness" als Grundlage für Selbstwertgefühl und Selbstbehauptung bei Führungspersönlichkeiten;51 9.3;III. Machtorientierte und destruktive Kritikformen als Mangel an "social skills" bei Führungskräften;56 10;D. Führungsstile und "skilled behaviour";64 10.1;I. Die Kategorien Selbstwert und Humor im Rahmen unterschiedlicher Führungsstile als Ausweis aktiver und passiver Kritikkompetenz;64 10.2;II. "Empathy" und "Warmth" als selbstwertfördernde Kritikkompetenzen im Zusammenhang mit unterschiedlichen Führungstypen;72 11;E. Sozial-kognitive Grundlagen der Lernfähigkeit als Voraussetzungen aktiver und passiver Kritikkompetenz von Führungskräften;79 11.1;I. Spezifika sozial-kognitiven Lernens zur Ausbildung von "social skills" als Kritikkompetenz;79 11.2;II. Lernphasen-Modell und "self-efficacy" der sozial-kognitiven Theorie als Grundlagen für aktive und passive Kritikkompetenz;85 12;F. Motivationstheorien und lerntheoretische Ansätze als Grundlage für motivierende Kritikkompetenz;92 13;G. Unternehmenskultur, Kommunikation und Kritikkompetenz;97 13.1;I. Elemente der Unternehmenskultur als Grundlage für aktive und passive Kritikkompetenz;99 13.2;II. Zu Gestaltungsproblemen der Unternehmenskultur im Rahmen von aktiver und passiver Kritikkompetenz;102 14;H. Überleitung zum empirischen Teil der Arbeit;108 14.1;I. Zur Problematik der aktiven und passiven Kritikkompetenz;109 14.2;II. Hypothesen zu Skalen und Skalenausprägung der aktiven und passiven Kritikkompetenz;111 14.3;III. Zur Entwicklung des Fragebogens;113 14.4;IV. Zum Design der Studie und dessen Auswirkungen auf den Fragebogen;116 15;I. Zur Darstellung der Messinstrumente und zur Entwicklung der Fragebögen;119 15.1;I. Zur Operationalisierung der aktiven Kritikkompetenz;119 15.2;II. Zur Operationalisierung der passiven Kritikkompetenz;122 15.3;III. Zur Operationalisierung des Betriebsklimas;124 16;J. Zur Planung der empirischen Untersuchung;127 16.1;I. Zur Problematik der Auswertung der Studie;127 16.2;II. Zur Durchführung der Erhebung;129 16.3;III. Statistische Angaben zur untersuchten Stichprobe;129 16.4;IV. Vergleichszahlen der Mitarbeiter;131 17;K. Zur Darstellung der Ergebnisse;133 17.1;I. Zur aktiven Kritikkompetenz;134 17.1.1;1. Zu den Resultaten der Skalenbildung;134 17.1.2;2. Zur Überprüfung der internen Konsistenzen;137 17.1.3;3. Zu den Korrelationen der Skalen untereinander;137 17.2;II. Zur passiven Kritikkompetenz;138 17.2.1;1. Zur Skalenbildung;138 17.2.2;2. Zur Überprüfung der internen Ko