Stationen sind heute stärker als früher berufsgruppenbezogen organisiert. Die zunehmende Arbeitsteilung geht mit einer wachsenden Verantwortungserosion einher. Dabei gerät der übergreifende Stationsablauf zunehmend aus dem Blick, an den Schnittstellen zwischen den Berufsgruppen kommt es zu Konflikten, Informationsdefiziten und Verschwendung wertvoller Ressourcen. 

Dieses Buch vermittelt Krankenhausmanagern, Chefärzten, Pflegedirektoren, Stationsleitungen und Case Managern, praxiserprobte Ansätze zur Optimierung von Stationsabläufen. Vielfältige und berufsgruppenübergreifende Lösungsansätze zur effizienten Stationsorganisation werden vorgestellt und anhand von Praxisbeispielen zu unterschiedlichen Stationstypen vertieft. So erhalten Sie viele Ideen, um auch die Zusammenarbeit unter den Berufsgruppen auf der Station zu verbessern und die Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit zu erhöhen.

Dr. Christian Bamberg, Chemiker, Vorstand ZEQ AG und Berater für Krankenhausstrategie, Prozess- und Leanmanagement in Kliniken 

Nico Kasper, Betriebswirt, Vorstand ZEQ AG und Berater für Krankenhausstrategie und das Wachstum medizinischer Fachabteilungen 

Max Korff, Politik- und Verwaltungswissenschaftler, Vorstand ZEQ AG und Berater für Krankenhausstrategie, Prozessoptimierung und Digitalisierung im Krankenhaus

Rüdiger Herbold, Betriebswirt, Gründer und Vorstand der ZEQ AG, Berater für Krankenhausstrategie und wirtschaftliche Sanierung von Kliniken

1;Mitarbeiterverzeichnis;13 2;1 Die Station - ein mittelständisches Unternehmen?!;15 2.1;1.1 Die Bedeutung der Normalstationen für das Krankenhaus wird latent unterschätzt;16 2.2;1.2 Wunsch und Wirklichkeit prallen auf Normalstation oft aufeinander;17 2.3;1.3 Jede Normalstation ist ein kleines mittelständisches Unternehmen;17 2.4;1.4 Die Normalstation ist die Schaltzentrale zur Steuerung des Patientenaufenthalts;21 2.5;1.5 Der Aufenthalt auf Normalstation prägt ganz wesentlich die Qualitätswahrnehmung;21 2.6;1.6 Die bisherige Organisation des Unternehmens Normalstation kommt an ihre Grenzen;22 2.7;1.7 Eine wirksame Stationsorganisation braucht innovative Konzepte;23 3;2 Gut und schlecht organisierte Stationen - Auswirkungen auf die Mitarbeiterzufriedenheit;24 3.1;2.1 Die hohe intrinsische Motivation der Mitarbeiter auf den Stationen erlahmt zusehends;25 3.2;2.2 Die Organisation des eigenen Arbeitsumfelds ist die Basis für Zufriedenheit;25 3.3;2.3 Schlechte Organisation führt zu steigenden Risiken auf Station;26 3.4;2.4 Auf gut organisierten Stationen arbeiten weniger belastete und zufriedenere Mitarbeiter;27 3.5;Literatur;28 4;3 Die Lösung - berufsgruppenübergreifende Organisation als Königsweg;29 4.1;3.1 Die Adhoc-Problemlösungskompetenz der Stationen kommt an ihre Grenzen;30 4.2;3.2 Die Logik moderner Stationsorganisation - Orientierung an berufsgruppenübergreifenden Tageszielen;33 4.3;3.3 Der Weg zur optimierten Station - Die Erarbeitung eines Stationskonzepts;36 5;4 Die Rolle des Managementteams bei der Optimierung der Station;41 5.1;4.1 Expertenorganisationen entwickeln eine Abwehrhaltung gegen Management;42 5.2;4.2 Krankenhäusern mangelt es an mittlerem Management;42 5.3;4.3 Berufsgruppenübergreifende Managementteams als neuer Lösungsansatz;43 5.4;4.4 Management braucht Ermächtigung, Ressourcen und Instrumente;45 5.5;Literatur;47 6;5 Vermeidung von Verschwendung als Grundprinzip bei der Stationsoptimierung;48 6.1;5.1 Kosten für "Nicht-Qualität" bergen ungeahnte Wirtschaftlichkeitspotenziale;50 6.2;5.2 Die sieben Arten der Verschwendung im Lean Management und deren Bedeutung für die Optimierung der Stationsorganisation;52 6.3;5.3 Stationen brauchen dringend eine Arbeitshaltung des "Mach's gleich richtig!";55 6.4;Literatur;57 7;6 Prozesstrainings - Ein wichtiger Baustein optimierter Stationen;58 7.1;6.1 Krankenhäuser trainieren ihre Routineprozesse nicht - Warum eigentlich?;59 7.2;6.2 Krankenhäuser sollten ihre Routineprozesse trainieren - Aber wie?;59 7.3;6.3 Professionelle Kommunikation als wichtiger Schulungsinhalt;60 8;7 Evaluation optimierter Stationen;64 8.1;7.1 Evaluation des Projekterfolgs anhand von direkten Parametern: Erfassung von Prozesskennzahlen;65 8.2;7.2 Evaluation des Projekterfolges anhand von indirekten Parametern: Erfassung von Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit;70 9;II Lösungen für typische Probleme;76 9.1;8 Personaleinsatzplanung und Ausfallmanagement;77 9.1.1;8.1 Personaleinsatzplanung;79 9.1.1.1;8.1.1 Allgemeine Betrachtungen;79 9.1.2;8.2 Die Verteilung der geplanten Ausfallzeiten muss möglichst gleichmäßig sein;80 9.1.3;8.3 Auslastungsschwankungen müssen adäquat berücksichtigt werden;81 9.1.4;8.4 Der Prozess der Urlaubsplanung muss strukturiert werden;82 9.1.5;8.5 Die Personalplanung im Ärztlicher Dienst birgt viele Ansätze zur Optimierung;82 9.1.5.1;8.5.1 Kontinuität im Einsatz auf Station;82 9.1.5.2;8.5.2 Entlastung des Stationsarztes vom Nachtdienst;83 9.1.5.3;8.5.3 Eine Dienstlänge unter acht Stunden ist auf Station nicht sinnvoll;84 9.1.5.4;8.5.4 Teilzeitbeschäftigte Ärzte sollten jeden Tag auf Station sein;84 9.1.6;8.6 Auch für den Pflegedienst lässt sich der Einsatz besser planen;85 9.1.7;8.7 Die Einsatzplanung folgt definierten Grundprinzipien;86 9.1.7.1;8.7.1 Kontinuität im Einsatzplan;86 9.1.7.2;8.7.2 Anpassung der Dienstzeiten der Pflege an die der Ärzte;87 9.1.7.3;8.7.3 Kurze Übergabe- und Überlappungszeiten;90 9.1.7.4;8.7.4 Langfristige Dienstplanung;90 9.1.7.5;8.7.5 Zentrale Die