Dieses Buch zeigt Wege auf, wie jedes Krankenhaus die vermeintliche Quadratur des Kreises lösen kann: Zum einen noch bessere medizinische und pflegerische Leistungen zu erbringen und zum anderen nachhaltig die Gewinnschwelle zu erreichen. Dies in einem Umfeld, in dem die Bundesländer versuchen, sich zunehmend aus der Investitionsfinanzierung zurückzuziehen, während gleichzeitig die Krankenkassen und -versicherer wieder verstärkt auf Kostensenkungen im Krankenhausbetrieb drängen.
Auch wenn sich deutsche Krankenhäuser im internationalen Vergleich erstaunlich gut behaupten, so stellt 'Weitermachen wie bisher' schon längst keine angemessene Antwort auf die vielfältigen Herausforderungen mehr dar. Wer im überaus anspruchsvollen gesundheitspolitischen Umfeld überleben will, muss vielmehr bereit sein, neue Initiativen zu entwickeln und mit dem nötigen langen Atem auch konsequent umzusetzen. Die hier vorgestellten Ideen, Konzepte und Vorschläge geben den neuesten Stand der nationalen und internationalen Reformdiskussion wieder. Zugrunde liegen eigene Erfahrungen der Autoren in der Führung von Krankenhäusern, in Forschung und Lehre sowie in der Beratung von Krankenhäusern und Krankenhausgruppen im In- und Ausland.
Die 5. Auflage wurde um zwei neue Kapitel zu den Themen Bekämpfung künftiger Pandemiewellen und Digitalisierung im Gesundheitswesen ergänzt.

Benjamin I. Behar ist promovierter Wirtschaftswissenschaftler und lehrt seit mehr als 10 Jahren an mehreren deutschen Universitäten. 

Kerstin Eisenbeiss ist Wirtschaftspsychologin und hat als Stipendiat der Deutschen Forschungsgesellschaft zur Identifikation von Mitarbeitern mit ihrem Unternehmen promoviert. 

1;Geleitwort;52;Vorwort;83;Inhaltsverzeichnis;104;Autoren- und Mitarbeiterverzeichnis;175;Abkürzungsverzeichnis;236;1 Die deutschen Krankenhäuser - international nach wie vor auf einem hervorragenden Niveau;286.1;1.1Im internationalen Vergleich arbeiten deutsche Krankenhäuser sehr kostengünstig;296.2;1.2Die Produktivität deutscher Krankenhäuser;346.3;1.3Uneingeschränkter Zugang und große Angebotsbreite sind die großen Stärken des deutschen Krankenhaussektors;366.4;1.4Auch die Behandlungsqualität ist im Durchschnitt gut, bei hoher Varianz zwischen den Leistungserbringern;387;2 Herausforderungen und Handlungsfelder für die Krankenhausführung;437.1;2.1Sicherung künftiger Wirtschaftlichkeit;477.2;2.2Wettbewerb um qualifiziertes Personal;507.3;2.3Verstärkter Wettbewerb um Patienten;537.4;2.4Ausbau der Digitalisierung;567.5;2.5Zunehmender Druck aus dem ambulanten Bereich;587.5.1;2.5.1Zunehmende Verlagerung traditionell stationärer Leistungen in die Ambulanz;587.5.2;2.5.2Zunehmende Ökonomisierung des Einweiserverhaltens;597.6;2.6Erfordernis, die Infrastruktur nachhaltig zu erneuern;627.7;2.7Ringen um mehr Qualität;668;3 Strategische Ausrichtungen eines Krankenhauses;738.1;3.1Definition des klinischen Leistungsspektrums;748.1.1;3.1.1Die Leistungsmatrix als primäres Instrument zur Bestimmung des Angebotsportfolios;748.1.2;3.1.2Ermittlung einer quantifizierbaren Leistungsmatrix;768.1.3;3.1.3Restriktionen bei der Definition des klinischen Leistungsspektrums;818.2;3.2Typologie verschiedener Krankenhäuser und deren Positionierung am Markt;828.2.1;3.2.1Das Allgemeinkrankenhaus mit flachem Leistungsprofil;828.2.2;3.2.2Das Fachkrankenhaus mit einer oder mehreren Spezialisierungen;848.2.2.1;3.2.2.1 Spezialisierung auf eine Fachdisziplin;858.2.2.2;3.2.2.2 Spezialisierung auf Krankheitsbilder;858.2.2.3;3.2.2.3 Spezialisierung auf Patientengruppen;888.2.2.4;3.2.2.4 Spezialisierung auf verschiedene Disziplinen;898.2.3;3.2.3Der Maximalversorger;898.3;3.3Transformation traditioneller Allgemeinkrankenhäuser als strategische Managementaufgabe;918.3.1;3.3.1Antworten finden für eine Vielzahl von Problemen und Herausforderungen;918.3.2;3.3.2Ansätze zu Revision und Redefinition des klinischen Leistungsspektrums;948.3.3;3.3.3"Vom Königreich zur Wohngemeinschaft": Vergemeinschaftung von Infrastruktur und Ressourcen;968.3.4;3.3.4"Leuchttürme errichten": Erhöhung des Spezialisierungsgrades für ausgewählte ICD-Bereiche;988.3.5;3.3.5"Versorgungstiefe statt Versorgungsbreite": die schrittweise Umwandlung zum Fachkrankenhaus;1018.4;3.4Aufbau einer neuen Versorgung in der Fläche;1028.5;3.5Vorteile einer Führung von Krankenhäusern im Verbund;1058.5.1;3.5.1Fortschreitende Konsolidierung im deutschen Krankenhaussektor;1058.5.2;3.5.2Erweiterte Handlungsspielräume durch Verbundstrukturen;1088.5.3;3.5.3Wege zum Erfolg im Verbund;1128.6;3.6Transsektorale Versorgungsformen innerhalb des klinischen Leistungsspektrums;1158.6.1;3.6.1Bisherige Initiativen des Gesetzgebers - aus Krankenhaussicht;1158.6.2;3.6.2Behandlung ambulanter Patienten am Krankenhaus;1188.6.2.1;3.6.2.1 Notfälle und komplexe medizinische Leistungen;1188.6.2.2;3.6.2.2 Stationsersetzende/-ergänzende Leistungen;1218.6.3;3.6.3Erbringung ambulanter Leistungen durch MVZen;1228.6.3.1;3.6.3.1 Voraussetzungen für die Etablierung eines erfolgreichen MVZ;1258.6.3.2;3.6.3.2 Rechtliche Anforderungen an Aufbau und Ausgestaltung von MVZen;1278.6.4;3.6.4Einbindung niedergelassener Ärzte in das Krankenhaus;1298.6.5;3.6.5Vertragliche Vereinbarung integrierter Versorgungsverträge;1318.6.6;3.6.6Chancen zur Weiterentwicklung durch den Gesetzgeber;1338.6.6.1;3.6.6.1 Orchestrierung der Integration;1348.6.6.2;3.6.6.2 Aufbau begleitender Infrastruktur;1348.6.6.3;3.6.6.3 Etablierung geeigneter Anreiz- und Vergütungssysteme;1359;4 Innovatives Personalmanagement als Schlüssel zum Erfolg;1439.1;4.1Auf- und Ausbau einer inspirierenden Unternehmenskultur als zentrales Element de