Dieser Herausgeberband setzt sich empirisch und theoretisch mit verschiedenen Aspekten einer nachhaltigen Unternehmensführung auseinander. Fortwährendes weltweites Bevölkerungswachstum und zunehmender Konsum zusammen mit wachsender Globalisierung führen dazu, dass die in unserer Umwelt vorhandenen natürlichen Ressourcen ohne gegensteuernde Maßnahmen irgendwann erschöpft sein werden. In dieser Situation wird eine strategische Führung von Unternehmen und Organisationen immer wichtiger, die ausgehend von den drei Nachhaltigkeitsperspektiven 'Ökonomie', 'Ökologie' und 'Soziales' alle relevanten Stakeholder einbezieht. Ziel sollte eine generationenübergreifende Entwicklung sein, in der die Bedürfnisse der gegenwärtigen Generation befriedigt werden, ohne dass dies auf Kosten zukünftiger Generationen geschieht. Auf dieser Grundlage greifen die Autoren aktuelle, praxisrelevante Fragestellungen auf, schildern konkrete Fallbeispiele und geben Handlungsempfehlungen. Die Bandbreite reicht von einer grundlegenden Diskussion ethischer Prinzipien internationaler Unternehmen über wertorientierte Steuerungskennzahlen und eine nachhaltige Beschaffung in der Lebensmittelbranche bis hin zur Logistikgestaltung in Smart Cities.

Prof. Dr. Kim Oliver Tokarski ist Leiter Weiterbildung Wirtschaft an der Berner Fachhochschule. Prof. Dr. Jochen Schellinger ist Studiengangleiter Master Business Administration an der Berner Fachhochschule. Prof. Philipp Berchtold ist Studiengangleiter Bachelor Betriebsökonomie an der Berner Fachhochschule.

1;Vorwort;52;Inhaltsverzeichnis;73;1 Nachhaltige Unternehmensführung: Leitprinzip und Handlungsfelder in der Praxis;93.1;Zusammenfassung;93.2;Literatur;194;2 Ethik in international tätigen Unternehmen;204.1;Zusammenfassung;204.2;2.1Einleitung;214.3;2.2Grundlagen der Ethik;224.3.1;2.2.1Wirtschaftsethik;234.3.2;2.2.2Unternehmensethik;234.3.3;2.2.3Entwicklung und strategische Bedeutung der Unternehmensethik;244.3.4;2.2.4Unternehmensethik und Unternehmenserfolg;254.3.5;2.2.5Unternehmensethik und die personale Dimension;264.3.5.1;2.2.5.1 Führungsethik;264.3.5.2;2.2.5.2 Mitarbeiterethik;274.3.6;2.2.6Unternehmensethik in international tätigen Unternehmen;284.3.6.1;2.2.6.1 Globalisierung;284.3.6.2;2.2.6.2 Ethische Herausforderungen und Konflikte;294.3.6.3;2.2.6.3 Normen, Rahmenbedingungen und Selbstregulierung;304.4;2.3Institutionalisierung der Unternehmensethik;314.4.1;2.3.1Konzepte und Instrumente der überbetrieblichen Ebene;324.4.1.1;2.3.1.1 UN Global Compact;324.4.1.2;2.3.1.2 OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen;324.4.1.3;2.3.1.3 DIN ISO 26000;334.4.1.4;2.3.1.4 Social Accountability 8000 (SA 8000);334.4.2;2.3.2Konzepte und Instrumente der innerbetrieblichen Ebene;344.4.2.1;2.3.2.1 Corporate Social Responsibility;344.4.2.2;2.3.2.2 Unternehmensleitbild und Unternehmenskultur;344.4.2.3;2.3.2.3 Verhaltenskodex;354.4.2.4;2.3.2.4 Compliance- und Integrityansatz;364.4.2.5;2.3.2.5 Personalmanagement;374.4.2.6;2.3.2.6 Ethikmanagement- und Wertemanagementsysteme;384.4.3;2.3.3Funktionale Einordnung und Aufgabengebiete;394.4.4;2.3.4Theoriebasiertes Analysemodell;394.5;2.4Empirische Erhebung;414.6;2.5Resultate und Interpretation;434.6.1;2.5.1Anreize für und Relevanz der Unternehmensethik;434.6.2;2.5.2Einführung und Umsetzung von Unternehmensethik;444.6.2.1;2.5.2.1 Dokumentation der Ethik- und Verhaltensrichtlinien;454.6.2.2;2.5.2.2 Instrumente zur Umsetzung und zum Controlling;464.6.2.3;2.5.2.3 Anreize und Sanktionen;484.6.2.4;2.5.2.4 Herausforderungen und Treiber für international erfolgreich verankerte Unternehmensethik;484.6.2.5;2.5.2.5 Funktionale Eingliederung und Aufgabenbereiche;514.6.3;2.5.3Unternehmensethik und Unternehmenserfolg;524.6.4;2.5.4Gesamtbetrachtung und Modellanpassung;544.7;2.6Kritische Reflexion und Schlussbemerkung;564.8;Literatur;575;3 Schweizer Landwirtschaft: Anpassungsstrategien;635.1;Zusammenfassung;635.2;3.1Einleitung;645.3;3.2Theoretische Grundlagen;655.3.1;3.2.1Agrarstrukturwandel;655.3.2;3.2.2Resilienz;665.3.3;3.2.3Anpassungsstrategien;675.4;3.3Forschungsfrage und Hypothesen;685.4.1;3.3.1Forschungsfrage;685.4.2;3.3.2Herleitung der Hypothesen;695.5;3.4Empirische Untersuchung;705.5.1;3.4.1Fragebogen;705.5.2;3.4.2Stichprobe;715.6;3.5Überprüfung der Hypothesen;735.7;3.6Diskussion;755.8;3.7Schlussfolgerungen und Ausblick;825.9;Literatur;836;4 Einführung eines Kaizen-Reifegradmodells bei der SBB im Bereich Personenverkehr Vertrieb und Services;876.1;Zusammenfassung;876.2;4.1Einleitung;886.3;4.2Kontinuierlicher Verbesserungsprozess mit Kaizen - Basis für nachhaltigen Unternehmenserfolg;896.3.1;4.2.1Qualität als Erfolgsfaktor für Dienstleistungsunternehmen;896.3.2;4.2.2Kaizen - Veränderung zum Besseren;906.3.3;4.2.3Kaizen im Bereich Vertrieb und Services;926.3.4;4.2.4Kaizen-Audit im Bereich Vertrieb und Services;926.3.5;4.2.5Möglichkeiten für die Ablösung des aktuellen Auditformulars;936.3.6;4.2.6Einführungs- und Anwendungsmöglichkeiten des entwickelten Kaizen-Reifegradmodells;936.4;4.3Methoden;946.5;4.4Ergebnisse;956.5.1;4.4.1Bedeutung des Kaizen-Audits und Anforderungen an das Reifegradmodell;956.5.2;4.4.2Vor- und Nachteile des bestehenden Kaizen-Auditformulars;966.5.3;4.4.3Möglichkeiten für die Ablösung des aktuellen Auditformulars;976.5.4;4.4.4Einführungs- und Anwendungsmöglichkeiten des entwickelten Kaizen-Reifegradmodells;1046.6;4.5Diskussion und Reflexion;1056.6.1;4.5.1Kritische Beurteilung des entwickelten Kaizen-Reifegrad