Dieser Band aus der Reihe 'Management und Controlling im Mittelstand' bietet eine wertvolle Unterstützung bei der professionellen Personalentwicklung in mittelständischen Unternehmen. Die strategischen Unternehmensziele sollen erreicht, gleichzeitig soll den besonderen Eigenheiten des Mittelstandes und sich wandelnden Rahmenbedingungen Rechnung getragen werden. Die Schwerpunkte und Kernfragen des Buches sind: Wie und von wem kann Personalentwicklung auch im Mittelstand strategisch und professionell betrieben werden? Welche Bedeutung hat die Personalentwicklung für andere Unternehmensbereiche? Welche Personalentwicklungsinstrumente kommen für die Umsetzung in mittelständischen Unternehmen in Betracht? Wie können Maßnahmen im Sinne eines Personalcontrollings gesteuert und bewertet werden? Wie kann die Personalentwicklung strukturell bzw. einzelne Instrumente der Personalentwicklung in mittelständischen Unternehmen erfolgreich eingeführt werden? Der Autor stellt theoretisch fund ierte Instrumente vor und lässt zudem seine langjährige praktische Erfahrung in die Beantwortung der Fragen einfließen. Somit trägt der Band dem wissenschaftlichen Anspruch der Reihe 'Management und Controlling im Mittelstand' Rechnung, gleichzeitig gelingt durch die Integration praxisnaher Fallbeispiele der Transfer in die Praxis.

Prof. Dr. rer. soc. Erwin Hoffmann ist Dekan für Wirtschaftspsychologie und Hochschuldozent für Organisations- und Personalentwicklung an der Hochschule Fresenius, Management-Trainer und Organisationsberater sowie Dozent und Tutor für Personalmanagement an der Deutschen Akademie für Management. Zudem verfügt er über umfassende Erfahrung als leitender Personal- und Organisationsentwickler im Mittelstand.

1;Vorwort;7 2;Literatur;18 3;2 Grundlagen;19 3.1;2.1 Rahmenbedingungen der Personalentwicklungsarbeit;20 3.2;2.2 Bedeutung und Besonderheiten des Mittelstandes;23 3.2.1;2.2.1 Definition Mittelstand;24 3.2.2;2.2.2 Ist-Zustand im Mittelstand und Herausforderungen;25 3.2.3;2.2.3 Optimierungsfelder;28 3.3;2.3 Ist-Zustand für den Personal- und Personalentwicklungsbereich im Mittelstand;35 3.3.1;2.3.1 Umgang mit Herausforderungen;35 3.3.2;2.3.2 Vorhandensein einer Personalstrategie;36 3.3.3;2.3.3 Bildungscontrolling;36 3.4;2.4 Die Bedeutung und Stellung des Personals und der Personalentwicklung in mittelständischen Unternehmen;37 3.4.1;2.4.1 Grundsätzliche Problematik;37 3.4.2;2.4.2 Vom Personaler zum HR-Business Partner!?;40 3.4.3;2.4.3 Personalentwicklung im Mittelstand: Entzauberte Mythen;44 3.5;Literatur;47 4;3 Personalentwicklung als Arbeitsfeld;49 4.1;3.1 Begriffsbestimmung und Eingrenzung;50 4.1.1;3.1.1 Definitionen;50 4.1.2;3.1.2 Anspruch und Wirklichkeit;52 4.1.3;3.1.3 Eingrenzung;54 4.1.4;3.1.4 Bestandteile der Personalentwicklung;55 4.2;3.2 Ziele, Nutzen und Qualität der Personalentwicklung;57 4.2.1;3.2.1 Personalentwicklung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern;58 4.2.2;3.2.2 Systemisches Abhängigkeitsverhältnis;60 4.2.3;3.2.3 Ableitung von Zielen als Kernelement der Personalentwicklung und als Grundlage des Controllings;64 4.3;3.3 Qualifikation, Kompetenzaufbau und Lernen als Arbeitsbereiche der Personalentwicklung;65 4.3.1;3.3.1 Qualifikation;65 4.3.2;3.3.2 Kompetenzen;66 4.4;3.4 Persönlichkeitsentwicklung als Aufgabe der Personalentwicklung;69 4.5;3.5 Lernen als Ziel und Weg;74 4.5.1;3.5.1 Was ist Lernen?;74 4.5.2;3.5.2 Unser Gedächtnis;75 4.5.3;3.5.3 Lernziele festlegen;79 4.5.4;3.5.4 Das Lernen organisieren;80 4.6;3.6 Struktur der Personalentwicklung;82 4.6.1;3.6.1 Organisatorische Einbettung;82 4.6.2;3.6.2 Wenn es noch keinen Personalentwickler gibt;84 4.6.3;3.6.3 Verantwortung der Führungskräfte: Vorgesetzte als Personalentwickler;90 4.6.4;3.6.4 Die Externe Alternative: Kompetenzzentren und Dienstleister;92 4.7;Literatur;94 5;4 Der Prozess der strategischen Personalentwicklung;96 5.1;4.1 Strategie;97 5.1.1;4.1.1 Die Bedeutung der Strategie;97 5.1.2;4.1.2 Unternehmensstrategie und Personalentwicklung;99 5.1.3;5.5.8 Prozess-Stufenkontrolle zur Überprüfung, ob die PE-Maßnahme so abläuft, wie geplant ("Single Loop");151 5.2;5.5.9 Lernfortschrittskontrolle während des Trainings;153 5.3;5.5.10 Prozess-Kontextkontrolle als Überprüfung, ob der Planungsrahmen noch stimmt ("Double Loop");154 5.4;5.5.11 Erfolgskontrolle am Ende der Personalentwicklungsmaßnahme;154 6;5.5.12 Transferkontrolle als Überprüfung der Anwendung des Gelernten am Arbeitsplatz;155 7;5.5.13 Betriebswirtschaftliche Kontrolle als Überprüfung der Kosten-Nutzen-Relation und des Return-on-Investment;156 8;5.6 Beispiel für Bildungscontrolling in einem mittelständischen Beratungsunternehmen;159 9;5.7 Personalentwicklungscontrolling: Die Verantwortung der Führungskräfte;160 10;Literatur;162 11;6 Prüfung und Auswahl der PE-Instrumente und -Maßnahmen;164 11.1;6.1 PE-Instrumente und ihre Bedeutung;165 11.2;6.2 Bewertung ausgewählter PE-Instrumente für die Praxis;175 11.2.1;6.2.1 Outdoortraining;175 11.2.2;6.2.2 E-Learning;176 11.2.3;6.2.3 Training into the Job und Reintegration;178 11.2.4;6.2.4 Onboarding;179 11.2.5;6.2.5 Traineeprogramm;181 11.2.6;6.2.6 Training on the Job;182 11.2.7;6.2.7 Mitarbeiterzufriedenheitsanalyse;183 11.2.8;6.2.8 Entsendung & Auslandseinsatz;185 11.2.9;6.2.9 Job Rotation;186 11.2.10;6.2.10 Talentmanagement;187 11.2.11;6.2.11 Karrieremanagement;189 11.2.12;6.2.12 Coaching;190 11.2.13;6.2.13 Mentoring;192 11.2.14;6.2.14 Patenschaft;193 11.3;6.3 Weitere Aufgabenfelder der Personalentwicklung;194 11.4;Literatur;195 12;7 Die betriebliche Bildung als Teil der Personalentwicklung;196 12.1;7.1 Der Personalentwickler als Bildungsmanager: Die Gestaltung der Aus- und Fortbildung;196 12.2;7.2 Die Mikrodidaktik: Die Verantwortung für einzelne Lernver