Dieser Sammelband greift das vielfältige Wirkungsfeld des internationalen Personalmanagements auf und präsentiert aktuelle wissenschaftliche Erkenntnisse sowie Implikationen und Perspektiven für die Praxis. Internationales Personalmanagement zeichnet sich durch erhöhte Komplexität und vielschichtige Herausforderungen aus, da sich die unternehmerische Tätigkeit auf zwei oder mehr Länder erstreckt. Es gilt unterschiedliche rechtliche Regelungen, kulturspezifische Besonderheiten und Erfordernisse verschiedener MitarbeiterInnengruppen zu berücksichtigen. Darüber hinaus verändert ein erweitertes Aufgabenspektrum die Rolle von HR und erfordert neue Kompetenzen. Als strategischer Partner leistet HR somit einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Die AutorInnen der Beiträge werfen einen kritischen Blick auf die Aufgaben, neuen Rollen und alternativen Ansätze im Personalmanagement.

Barbara Covarrubias Venegas ist Researcher am Institut für Personal & Organisation der FHWien der WKW und leitete von 2014-2016 das von der Stadt Wien geförderte Forschungs- und Lehrteam HR PROGRESS .
Katharina Thill war Research Associate am Institut für Personal & Organisation der FHWien der WKW und Dozentin und Projektmanagerin an der Pädagogischen Universität Wolgograd (Russland).

Julia Domnanovich, MA ist Research Associate am Center for Corporate Governance and Business Ethics (CGBE). Sie war Research Assistant am Institut für Personal & Organisation der FHWien der WKW.

1;Personalmanagement;4 1.1;Vorwort;6 1.2;Danksagung;8 1.3;Inhaltsverzeichnis;11 1.4;Über die Herausgeber;14 2;Teil I HRM im internationalen Kontext: Fragen - Herausforderungen - Chancen;16 3;1 Das Schweigen der Lämmer? Internationales Personalmanagement und die großen gesellschaftlichen Fragen - Plädoyer für eine Neuorientierung;17 3.1;1.1Einleitung;17 3.2;1.2Human Resource Management als kontextualisierter Multi-Stakeholder-Zugang;19 3.3;1.3Ansatzpunkte für ein gesellschaftlich relevantes internationales Personalmanagement;20 3.3.1;1.3.1Re-Kontextualisierung;21 3.3.2;1.3.2Orientierung an multiplen Stakeholdern und Erfolgsdimensionen;24 3.3.3;1.3.3Varietät von Organisationstypen;26 3.3.4;1.3.4Vielfältige thematische Impulse;28 3.4;1.4Schlussbemerkung;29 3.5;Literatur;30 4;2 Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung für das internationale Personalmanagement;33 4.1;2.1Einleitung;33 4.2;2.2Digitalisierung bzw. Industrie 4.0;35 4.3;2.3Digitalisierung und Recruiting;38 4.4;2.4Digitalisierung und Personalentwicklung;40 4.5;2.5Digitalisierung und neue Formen der Arbeitsorganisation;43 4.6;2.6Digitalisierung und Change Management/Unternehmenskultur;45 4.7;2.7Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen;48 4.8;Literatur;51 5;3 Green HRM;54 5.1;3.1Ökologische Nachhaltigkeit als Unternehmensstrategie;54 5.2;3.2Personalmanagement und Corporate Social Responsibility;55 5.3;3.3Employer Branding und Personalauswahl;58 5.4;3.4Personalentwicklung und Training;59 5.5;3.5Performance Management;61 5.6;3.6Führungskräfteentwicklung und Unternehmensführung;62 5.7;3.7Herausforderungen bei der Umsetzung von "Green HRM";63 5.8;3.8Schlussfolgerungen;64 5.9;Literatur;65 6;4 The Changing Role of External Providers of HRM: Empirical Evidence from Consecutive Cranet Surveys;69 6.1;4.1Introduction;70 6.1.1;4.1.1The Outsourcing of HRM;70 6.1.2;4.1.2External Providers and Setting;71 6.1.3;4.1.3Context of Research;71 6.2;4.2Method;72 6.2.1;4.2.1Surveys;72 6.2.2;4.2.2Country Clusters;73 6.2.3;4.2.3Hypotheses Development;73 6.3;4.3Descriptive Statistics;74 6.3.1;4.3.1HR Departments;74 6.3.2;4.3.2Use of External Providers;76 6.4;4.4Findings;76 6.4.1;4.4.1The Impact of Country Clusters;77 6.4.2;4.4.2The Impact of the Organizational Size;77 6.4.3;4.4.3Influence of Having an HRM Department;79 6.4.4;4.4.4Logistic Regression;79 6.5;4.5Discussion;82 6.5.1;4.5.1Hypothesis;82 6.5.2;4.5.2Sectoral and Temporal Variations;83 6.6;4.6Conclusion;84 6.7;References;85 7;5 Veränderte Rollen im HRM - neue Kompetenzanforderungen? Entwicklung eines HRM-Kompetenzmodells;89 7.1;5.1Einleitung;90 7.2;5.2Kontextualisierung von HRM in Österreich, Ungarn, der Slowakei und Tschechien;91 7.3;5.3Neue Schwerpunkte - neue Kompetenzanforderungen?;93 7.4;5.4Kompetenzen - eine Begriffsdefinition;95 7.5;5.5Methode;96 7.5.1;5.5.1Qualitative Vorstudie;96 7.5.2;5.5.2Quantitative Hauptstudie;98 7.5.2.1;5.5.2.1 Die Erhebung;98 7.5.2.2;5.5.2.2 Explorative und konfirmatorische Faktorenanalyse;99 7.6;5.6Das HRPROGRESS-Kompetenzmodell;100 7.7;5.7Unterschiede in der Ausprägung der HR-Kompetenzen sowie der Einschätzung der Wichtigkeit dieser - eine Betrachtung aus der Länderperspektive;103 7.8;5.8Fazit: PersonalistInnen bewerten ihr Wissen ähnlich;104 7.9;Anhang;105 7.10;Literatur;110 8;Teil II Internationale Perspektiven auf Veränderungen in Organisationen;115 9;6 HR as a Change Agent for Agility: A Case Study at an International Non-Profit Organization;116 9.1;6.1Introduction and Theoretical Background;116 9.2;6.2Case Study Setting, Data Collection, and Methodology of Data Analysis;120 9.3;6.3Results;121 9.3.1;6.3.1Cluster 1: Strategic Planning, Organizational Design, and Talent Development;121 9.3.2;6.3.2Cluster 2: Knowledge Management, Enterprise-Wide Communication, and Organizational Culture;123 9.4;6.4Conclusions, Implications, and the Way Forward;124 9.5;References;126 10;7 Traditionelles Change Management - flexibel genug für multinationale Unternehmen?;128 10.1;7.1Einleitung;128 10.2;7.2Von st