1;Inhalt;6 2;1?Einführung;12 2.1;1.1?Ziel und Struktur des Buches;12 2.2;1.2?Dank der Herausgeber;15 3;2?Status quo im BPM - Erkenntnisse der Studie "BPM Compass";18 4;3?BPM in der Digital Economy - Agilität, Zielorientierung und Nutzen als Schlüsselfaktoren;28 4.1;3.1?Das Prozessmanagement ist tot - es lebe das Prozessmanagement;28 4.2;3.2?Bekannte Herausforderungen des Prozessmanagements;31 4.2.1;3.2.1?Der BPM-Jo-Jo-Effekt;31 4.2.2;3.2.2?Digitalisierung als Herausforderung des Prozessmanagements;37 4.3;3.3?Prozessmanagement digital und agil als Lösungsperspektive;40 4.3.1;3.3.1?Digitalisierung als Entwicklungsperspektive des Prozessmanagements;41 4.3.2;3.3.2?Agile Methoden als Antwort auf Komplexität;41 4.4;3.4?Prozessmanagement digital und agil realisieren;43 4.4.1;3.4.1?Taktung und Prozessgestaltung in kleinen, gleichmäßigen Abschnitten (Sprints);44 4.4.2;3.4.2?Product-Owner-Rolle, Backlog-Pflege, Planning und Review;46 4.4.3;3.4.3?Nutzung weiterer Elemente agiler Methoden;49 4.5;3.5?Digital Economy - Herausforderung und Chance für das BPM;52 5;4?Next Generation Process Excellence (NextGenPEx) - BPM fürs digitale Zeitalter;56 5.1;4.1?Die zweite Chance für erfolgreiches Prozessmanagement;56 5.2;4.2?Entstehung der Disziplin Prozessmanagement;58 5.3;4.3?Kritik an den bisherigen Entwicklungen im Prozessmanagement;59 5.3.1;4.3.1?Kritikpunkt 1: Fehlende strategische Verankerung;60 5.3.2;4.3.2?Kritikpunkt 2: Fokussierung auf Methoden und Tools;61 5.3.3;4.3.3?Kritikpunkt 3: Unklarer Anspruch der sogenannten horizontalen Perspektive;62 5.3.4;4.3.4?Kritikpunkt 4: Inadäquate Rollenmodelle im Prozessmanagement;63 5.3.5;4.3.5?Kritikpunkt 5: Irrationales Selbstverständnis in puncto Governance;65 5.3.6;4.3.6?Kritikpunkt 6: Fehlende Integration bestehender Ansätze;65 5.4;4.4?Das Zielbild Next Generation Process Excellence (NextGenPEx);67 5.4.1;4.4.1?Entstehung von NextGenPEx;67 5.4.2;4.4.2?Glaubensgrundsätze und Anspruch;67 5.4.3;4.4.3?Zielbild NextGenPEx im Überblick;70 5.4.4;4.4.4?Vorgehen zur strategischen Verankerung;71 5.4.5;4.4.5?Integriert gesteuertes Projektportfolio;74 5.4.6;4.4.6?Architektur versus "Enablement";75 5.4.7;4.4.7?Integration digitaler Technologien;76 5.4.8;4.4.8?Einschätzung zur Umsetzbarkeit;77 6;5?Bayer AG: Auf dem Weg zu einer prozessorientierten Organisation;78 6.1;5.1?Herausforderung: Entwicklung und Ziele;78 6.1.1;5.1.1 Entwicklung von "Prozessen" bei Bayer;78 6.1.2;5.1.2 Motivation für BPM bei Bayer HealthCare;79 6.1.3;5.1.3 Ziele des Projekts;80 6.2;5.2?Idee: Der Global Process Owner im Mittelpunkt;81 6.2.1;5.2.1? BPM-Ansätze - Für und Wider;82 6.2.2;5.2.2? Was soll das? Vom BPM-Mehrwert;82 6.3;5.3?Umsetzung: Vom Vorgehensmodell zur Implementierung;85 6.3.1;5.3.1? Change Management;85 6.3.2;5.3.2? Vorgehensmodell;86 6.3.3;5.3.3? Projektteam;87 6.3.4;5.3.4? BPM Framework;88 6.3.5;5.3.5? Rollen und Gremien;88 6.3.6;5.3.6? Integration mit Nachbargebieten;89 6.3.7;5.3.7? Integration mit dem Quality Management System;91 6.4;5.4?Ergebnis: Aller Anfang ist leicht - aller Fortschritt ist schwer;93 6.4.1;5.4.1? Die Balance zwischen zentralen und dezentralen Aufgaben im BPM;93 6.4.2;5.4.2? BPM nachhaltig etablieren;94 6.5;5.5?Erkenntnisse: Erfolgsfaktoren und neue Herausforderungen;96 6.5.1;5.5.1? Erfolgsfaktoren;96 6.5.2;5.5.2? Keep it simple;96 6.5.3;5.5.3? Neue Herausforderungen;98 7;6?Landschaftsverband Rheinland: Zehn Jahre GPM beim LVR - Theorie und Praxis;102 7.1;6.1?Herausforderung: Etablierung von Prozessdenken in einer dezentralen Behörde;102 7.1.1;6.1.1?Der Landschaftsverband Rheinland und LVR-InfoKom;102 7.1.2;6.1.2?Ab 2005: Die Anfänge von Geschäftsprozessmanagement im LVR;104 7.2;6.2?Idee: Prozessmodellierung zur Etablierung von Prozessbewusstsein auf Kundenseite;105 7.3;6.3?Umsetzung: Modellierung und Mehrwert;107 7.3.1;6.3.1?Modellierung und Kommunikation - Modellierung ist Kommunikation;107 7.3.2;6.3.2?Der Prozessberater - Rolle und Skill;109 7.3.3;6.3.3?Der Aspekt der Transparenz - Fluch oder Segen?;