Die Prozessorientierung hat sowohl in der Organisationstheorie als auch in der Unternehmensführung zu einem Paradigmenwechsel geführt. Prozessorientiertes Management zeichnet sich durch eine gesunde Abfolge von Phasen revolutionärer Prozessneugestaltung und Phasen evolutionärer Prozessverbesserung aus. Aufbauend auf dem zentralen Gedankengut der klassischen Führungslehre werden im vorliegenden Buch zunächst ausgewählte prozessorientierte Managementkonzepte diskutiert, bevor anschließend ausführlich Fragen der organisatorischen Prozessgestaltung behandelt und die Besonderheiten des Business Process Reengineering herausgearbeitet werden. Ergänzend folgen Ausführungen zum Benchmarking als möglichem Auslöser von Reorganisationsprojekten und zum Prozesscontrolling als Hilfsmittel zur Gestaltung effizienter Prozesse.

1 Prozeßorientiertes Management als wettbewerbsstrategische Notwendigkeit

1.1 Ganzheitliche Sicht und Aufbau des Buches
1.2 Wettbewerbsstrategischer Rahmen der Unternehmensführung
1.2.1 Einflußgrößen der Wettbewerbssituation
1.2.2 Ziele der Unternehmensführung
1.2.3 Qualität, Zeit, Flexibilität und Kosten als strategische Wettbewerbsfaktoren
1.2.4 Strategie und Struktur als zentrale Parameter der Unternehmensführung
1.2.4.1 Unternehmensstrategie
1.2.4.2 Organisationsstruktur
1.2.4.3 Zusammenhang zwischen Strategie und Struktur
1.3 Prozeßorientierte Neuausrichtung der Unternehmensführung
2 Grundlagen der Führung und des Managements
2.1 Allgemeine Begriffsklärungen
2.2 Aspekte der Mitarbeiterführung
2.2.1 Menschenbilder
2.2.2 Motivationstheorien
2.2.3 Führungsgrundsätze und Führungsstile
2.2.4 Führungsstiltheorien
2.2.5 Führungstheorien
2.2.6 Führungskonzepte
2.3 Ganzheitliche Managementkonzepte
2.3.1 Notwendigkeit einer integrierten Betrachtung
2.3.2 Konzept des integrierten Managements
2.3.3 Zürcher Ansatz
3 Prozeßorientierte Managementkonzepte
3.1 Lean Production
3.1.1 Systematisierung der schlanken Unternehmensführung
3.1.2 Schlanke Unternehmensphilosophie
3.1.2.1 Schlanke Denkweisen
3.1.2.2 Schlanke Grundsätze
3.1.3 Schlanke Arbeitsorganisation
3.1.3.1 Schlanker Vertrieb
3.1.3.2 Schlanke Entwicklung und Konstruktion
3.1.3.3 Schlanke Beschaffung
3.1.3.4 Schlanke Fertigung
3.1.4 Interkulturelle Übertragbarkeit des Konzepts
3.1.4.1 Sozio-kulturelle Eigenheiten Japans
3.1.4.2 Globalisierungs-und Kontingenzthese
3.1.4.3 Äquivalenzthese
3.1.5 Ältere Managementkonzepte gleichen Ursprungs
3.1.5.1 Theorie Z
3.1.5.2 7-S-Modell
3.1.5.3 Sonnenaufgangsmodell
3.1.5.4 Managementoktogon
3.2 Total Quality Management (TQM)
3.2.1 Qualitätsbegriffe
3.2.2 Entwicklungsstufen des Qualitätswesens
3.2.3 TQM-Unternehmensphilosophie
3.2.4 Ausgewählte Methoden und Instrumente des TQM
3.3 Computer Integrated Manufacturing (CIM)
3.3.1 Klassische CIM-Bausteine
3.3.2 Entwicklungsstufen des Integrationsmodells
3.3.3 Computer Aided Communication als moderne CIM-Komponente
3.4 Kompatibilität der prozeßorientierten Managementkonzepte
3.4.1 Lean Production und Total Quality Management
3.4.2 Lean Production und Computer Integrated Manufacturing
3.4.2.1 Schlanke Grundsätze und CIM-Entwicklungsstufen
3.4.2.2 Schlanke Arbeitsorganisation und CIM-Komponenten
3.4.3 Total Quality Management und Computer Integrated Manufacturing
3.4.4 Kompatibilität mit weiteren Managementkonzepten
4 Prozeßmanagement
4.1 Prozeßbegriff
4.2 Prozeß- versus Verrichtungs-und Objektorientierung
4.3 Prozeßorientierte Organisationsgestaltung
4.3.1 Aufbau-und ablauforganisatorische Aspekte
4.3.2 Interdependenzen zwischen Organisation und Unternehmensstrategie
4.3.3 Prozeßanalyse
4.3.3.1 Definition von Prozessen
4.3.3.2 Dekomposition von Prozessen
4.3.3.3 Reihenfolgebildung und Zeitanalyse
4.3.4 Prozeßsynthese
4.3.4.1 Zuordnung von Prozeßabschnitten zu Stellen
4.3.4.2 Koordination von Prozessen
4.4 Business Process Reengineering als pragmatischer Ansatz zur prozeßorientierten Organisationsgestaltung
4.4.1 Abgrenzung des Reengineering
4.4.2 Bewertung des Reengineering
4.4.3 Vorgehensweise beim Reengineering
4.4.4 Weitere Aspekte der Transformation
4.5 Benchmarking als möglicher Auslöser von Reorganisations-projekten
4.5.1 Grundidee und Vorgehensweise des Benchmarking
4.5.2 Bewertung des Benchmarking
4.6 Prozeßcontrolling als Hilfsmittel zur Gestaltung effektiver und effizienter Prozesse
4.6.1 Erhebung effektivitätsorientierter Prozeßkennzahlen
4.6.2 Prozeßkostenrechnung zur Ermittlung effizienzorientierter Kennzahlen
4.6.3 Prozeßkennzahlen als Grundlage eines Prozeßbenchmarking
4.6.4 Prozeßkennzahlen als Grundlage kontinuierlicher Prozeßverbesserungen
Schlußwort
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Stichwortverzeichnis.