1;Ein kurzes Vorwort von Ken Schwaber;52;Danksagung und Disclaimer;63;Einführung;74;Inhalt;95;Teil I Grundlagen und Vorarbeiten;135.1;1 Ausprägungen im Unternehmen;145.1.1;1.1 Scrum PRN;145.1.2;1.2 Scrum Software Studio;155.1.3;1.3 Virtuelles Scrum Software Studio;175.1.4;1.4 Fassaden-Scrum;185.1.5;1.5 Tiefen-Scrum;195.1.6;1.6 Nachhaltiges Tiefen-Scrum;195.1.7;1.7 Welches Scrum für welches Ziel;205.1.8;Literatur;225.2;2 Die Scrum-Kultur;235.2.1;2.1 Kurze Definition von Unternehmenskultur;235.2.2;2.2 Konkrete kulturelle Ausprägungen von Scrum;245.2.3;2.3 Konsequenzen für Unternehmen;285.2.4;Literatur;315.3;3 Verschiedene Startpunkte;325.3.1;3.1 Top-Down-Einführungen;325.3.2;3.2 Bottom-up-Einführungen;335.3.3;3.3 U-Boote;345.3.4;3.4 Auswahl des richtigen Startpunktes;355.3.5;Literatur;355.4;4 Überlegungen zur Einführung von Scrum;365.4.1;4.1 Gründe für die Scrumeinführung;365.4.2;4.2 Stakeholdermanagement;395.4.3;4.3 Verschiedene Situationen und Produktarten;395.4.4;Literatur;415.5;5 Die Scrumeinführung im Überblick;425.5.1;5.1 Scrum mit Scrum einführen;435.5.2;5.2 Multi-Change-Initiativen;445.5.3;Literatur;456;Teil II Die Anwendung von Kotter's Prinzipien in der Praxis;466.1;6 Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen;476.1.1;6.1 Die Impediment-Tiefenanalyse;496.1.2;6.2 Velocity-Extrapolation;506.1.3;6.3 Allgemeine Hinweise zur Erzeugung der Dringlichkeit;526.1.4;6.4 Das sollten Sie sich merken;536.2;7 Die Führungskoalition;546.2.1;7.1 Zusammensetzung;546.2.2;7.2 Organisation;576.2.3;7.3 Aufgaben;606.2.4;7.4 Das sollten Sie sich merken;616.3;8 Vision und Strategie;626.3.1;8.1 Vision und Strategie im Kontext von Führung und Management;626.3.2;8.2 Vorgehen zur Erstellung von Vision und Strategie;636.3.3;8.3 Das sollten Sie sich merken;656.3.4;Literatur;666.4;9 Die Vision des Wandels kommunizieren;676.4.1;9.1 Was Sie schon immer über Kommunikation wissen wollten;676.4.2;9.2 Das sollten Sie sich merken;696.4.3;Literatur;706.5;10 Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen;716.5.1;10.1 Betroffene zu Beteiligten machen;716.5.2;10.2 Typische hemmende Faktoren in Bezug auf Scrum;736.5.3;10.3 Das sollten Sie sich merken;816.5.4;Literatur;826.6;11 Schnelle Erfolge erzielen;836.6.1;11.1 Warum Träumer einen Wecker brauchen;836.6.2;11.2 Was kurzfristige Erfolge auszeichnet;846.6.3;11.3 Piloten;866.6.4;11.4 Das sollten Sie sich merken;1116.6.5;Literatur;1116.7;12 Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten;1136.7.1;12.1 Beförderungen und andere Kapitalverbrechen;1136.7.2;12.2 Jetzt geht es erst richtig los;1156.7.3;12.3 Das sollten Sie sich merken;1166.8;13 Neue Ansätze in der Kultur verankern;1186.8.1;13.1 Ursprung von Kultur;1186.8.2;13.2 Verankerung;1206.8.3;13.3 Das sollten Sie sich merken;1226.8.4;Literatur;1236.9;14 Einführung von Scrum in großen Teams;1246.9.1;14.1 Besonderheiten;1246.9.2;14.2 Grundregeln der Skalierung;1266.9.3;14.3 Direkter Vergleich einer kleinen und einer großen Einführung;1276.9.4;14.4 Koordination;1296.9.5;14.5 Zeitpunkt;1316.9.6;14.6 Das sollten Sie sich merken;1316.9.7;Literatur;1327;Teil III Fallstudie;1337.1;15 Die Scrum-Einführung;1347.1.1;15.1 Aller Anfang ist schwer;1347.1.2;15.2 Dringlichkeit;1387.1.3;15.3 Die Führungskoalition;1427.1.4;15.4 Vision und Strategie;1517.1.5;15.5 Kommunikation;1567.1.6;15.6 Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen;1587.1.7;15.7 Schnelle Erfolge erzielen;1667.1.8;15.8 Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten;1707.1.9;15.9 Neue Ansätze im Unternehmen verankern;1787.1.10;15.10 Über diese Fallstudie hinaus;1807.1.11;15.11 Die Personen der Fallstudie im Überblick;1818;Teil IV Weiterführende Informationen;1848.1;16 Rollen;1858.1.1;16.1 Product Owner;1858.1.2;16.2 Scrum Master;1888.1.3;16.3 Entwicklungs-Team;1898.1.4;16.4 Management;1908.1.5;16.5 Sie als Change Manager;1918.1.6;16.6 Scrum-Berater;1928.1.7;16.7 Vorgehen bei der Besetzung der Rollen;1938.1.8;L