Controller-Leitbild, Controlling-Prozessmodell, Controlling-Prozesskennzahlen und Controller-Kompetenzmodell - die International Group of Controlling (IGC) setzt Standards für ein modernes Controlling und verfolgt das Ziel, diese in Ausbildung und Praxis zu etablieren. Das Buch stellt erstmals alle IGC-Standards und ihr Zusammenwirken übersichtlich dar. Neben dem Inhalt wird die praktische Anwendung durch Beispiele und empirische Analysen aufgezeigt. Setzen Sie diese Standards gewinnbringend für ein zukunftsfähiges Controlling und eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung ein. Inhalte: - Nutzen für Unternehmen und Controller:innen aus den Standards der IGC - Anpassung der Standards im Unternehmen - Roadmaps zur Einführung von Controlling-Standards - Einsatz der Standards zum Benchmarking im Controlling - Individuell angepasste Leitbilder und Kompetenzbeschreibungen

Ronald Gleich Professor Dr. Ronald Gleich ist Academic Director des Centers for Performance Management & Controlling der Frankfurt School of Finance & Management, Aufsichtsrat der Wittenstein SE und Leiter der Ideenwerkstatt des Internationalen Controller Vereins. Heimo Losbichler Prof. Dipl.-Ing. Dr. Heimo Losbichler, Leiter des Studiengangs Controlling, Rechnungswesen und Finanzmanagement (CRF) an der FH Oberösterreich in Steyr sowie Vorstandsvorsitzender desInternationalen Controller Vereins (ICV) und Vorsitzender der International Group of Controlling (IGC). Klaus Möller Prof. Dr. Klaus Möller ist Professor für Controlling / Performance Management sowie Direktor des Instituts für Accounting, Controlling und Auditing an der Universität St. Gallen. Martin Tschandl Prof. Dr. Martin Tschandl ist Professor für Betriebswirtschaftslehre und Controlling sowie Leiter des Instituts Industrial Management an der FH Joanneum in Kapfenberg, Österreich.

1;Cover;1 2;Urheberrechtsinfo;3 3;Titel;4 4;Impressum;5 5;Vorwort;6 6;Inhalt;8 7;Die Autoren;10 8;Kapitel 1: Standpunkt;14 8.1;Das Experten-Interview zur Rolle von Standards im Controlling;16 9;Kapitel 2: Grundlagen & Konzepte;30 9.1;Controller-Leitbild gestern und heute;32 9.1.1;1 Controller-Mission im Wandel der Zeit;34 9.1.2;2 Funktion und Nutzen von Leitbildern;34 9.1.3;3 Geschichte und Entwicklung des IGC-Controller-Leitbilds;37 9.1.3.1;3.1 Das IGC-Controller-Leitbild von 1996;38 9.1.3.2;3.2 Das IGC-Controller-Leitbild von 2002;39 9.1.4;4 Das aktuelle IGC-Controller-Leitbild von 2013;40 9.1.4.1;4.1 Rolle als Partner des Managements ist noch präsenter;41 9.1.4.2;4.2 Leitbild definiert 5 wesentliche Aufgaben;43 9.1.4.2.1;4.2.1 Aufgaben 1 und 2: Zielbildung, Planung und Steuerung;45 9.1.4.2.2;4.2.2 Aufgabe 3: Koordination und Integration der Planungsaktivitäten;46 9.1.4.2.3;4.2.3 Aufgabe 4: Entwicklung und Pflege der Controllingsysteme;47 9.1.4.2.4;4.2.4 Aufgabe 5: Rationalitätssicherung;49 9.1.5;5 Fazit;50 9.1.6;6 Literaturhinweise;51 9.2;Controllingorganisation: Nutzen und Perspektiven standardisierter Prozessmodelle;54 9.2.1;1 Motivationen von Prozessorientierung;56 9.2.2;2 Prozessorientierung im Controlling;56 9.2.2.1;2.1 Prozessorientierung in Unternehmen;56 9.2.2.2;2.2 Standardisierte Prozessmodelle im Controlling;58 9.2.2.3;2.3 Nutzen von standardisierten Prozessen im Controlling;59 9.2.3;3 Controlling-Prozessmodell der IGC;60 9.2.3.1;3.1 Aufbau und Elemente;60 9.2.3.2;3.2 Controlling-Hauptprozesse;62 9.2.3.3;3.3 Nutzen und Weiterentwicklung des Controlling-Prozessmodells;64 9.2.4;4 Fazit;66 9.2.5;5 Literaturhinweise;67 9.3;Leistungssteigerung in Controllingprozessen durch Performance Measurement;70 9.3.1;1 Ausgangssituation und Zielsetzung;72 9.3.2;2 Performance Measurement in Controllingprozessen;73 9.3.2.1;2.1 Grundlagen des Performance Measurement;73 9.3.2.2;2.2 Leistungsmessung in 3 Dimensionen;73 9.3.2.3;2.3 Verknüpfung von Controllingprozessen mit Prozesskennzahlen;74 9.3.3;3 Key Performance Indicators für Controllingprozesse;75 9.3.3.1;3.1 Prozessübergreifend relevante Kennzahlen;75 9.3.3.1.1;3.1.1 Kundenzufriedenheit;75 9.3.3.1.2;3.1.2 KPIs zur Messung des absoluten bzw. relativenKapazitätseinsatzes;76 9.3.3.1.3;3.1.3 KPIs zur Messung der absoluten bzw. relativen Prozesskosten;77 9.3.3.2;3.2 KPIs für den Controllinghauptprozess "Management Reporting";78 9.3.3.2.1;3.2.1 Kurzdarstellung des Prozesses;78 9.3.3.2.2;3.2.2 KPIs zur Messung der Prozessqualität;78 9.3.3.2.3;3.2.3 KPIs zur Messung von Zeitnähe und Termintreue;80 9.3.3.2.4;3.2.4 KPIs zur Messung der Prozesskosten;81 9.3.4;4 Kennzahlen-Summary der Controllingprozesse;82 9.3.5;5 Fazit und Ausblick;86 9.3.6;6 Literaturhinweise;86 9.4;Kompetenzmanagement im Controllerbereich auf Basis des Controller-Kompetenzmodells;88 9.4.1;1 Systematisches Kompetenzmanagement im Controllerbereich als Erfolgsfaktor;90 9.4.2;2 Controllerkompetenzen auf dem Prüfstand;91 9.4.2.1;2.1 Klassische Aufgabenbereiche und Funktionen des Controllings;91 9.4.2.2;2.2 Business Analytics als aktueller Veränderungstreiber;92 9.4.2.2.1;2.2.1 Herausforderungen und neue Aufgabengebiete durch BusinessAnalytics;92 9.4.2.2.2;2.2.2 Neue Rollen und Kompetenzanforderungen durch BusinessAnalytics;93 9.4.3;3 Controller-Kompetenzmodell der IGC;95 9.4.3.1;3.1 Konzeptionelle Grundlagen des Controller-Kompetenzmodells;95 9.4.3.2;3.2 Aufbau des Controller-Kompetenzmodells;96 9.4.3.2.1;3.2.1 Hierarchischer Controller-Kompetenzkatalog;97 9.4.3.2.2;3.2.2 Muster-Funktionsprofile;98 9.4.3.2.3;3.2.3 Muster-Kompetenzprofile;98 9.4.4;4 Fazit;100 9.4.5;5 Literaturhinweise;101 9.5;Controllingstandards in der Unternehmenspraxis - Studienergebnisse zur internationalen Verbreitung;104 9.5.1;1 Studienhintergrund;106 9.5.2;2 Studienergebnisse im Überblick;109 9.5.3;3 Detailergebnisse für das Controller-Leitbild;112 9.5.4;4 Detailergebnisse für das Controlling-Prozessmodell und die -kennzahlen;113 9.5.5;5 Detailergebnis