Change in der Krise kann jeder - das ist keine Management-Kunst. Doch wie bekommen Sie Ihre Mannschaft bewegt, wenn der Veränderungsdruck noch nicht in den Quartalszahlen spürbar ist? Change-Prozesse gestalten heißt: das Spiel kontrollieren. Für derartige Prozesse in Unternehmen, die kein Sanierungsfall sind, sind völlig andere Kompetenzen gefragt als beim klassischen Restrukturierungsmanagement. Genau hier setzen Stefan Iskan und Erwin Staudt mit ihrem Autorenteam an. Sie verdeutlichen, dass in Wirtschaft und Gesellschaft ein völlig anderes Verständnis von Change Management benötigt wird. Und zwar eines, das - jenseits von Krisen- und Turnaround- Management - dem bewussten und strategischen Wandel nahekommt und Veränderungsbereitschaft als neuen kritischen Erfolgsfaktor, ja sogar neuen Input-Faktor, in den Unternehmen betrachtet.

'Dieses Buch ist nichts für Manager, die in kleinen Schritten arbeiten. Die Herausgeber und ihr Autorenteam beweisen Mut, indem sie das 'Change Desaster' in Unternehmen ungeschönt beim Namen nennen und ungemütliche Fragen aufwerfen. Die Autoren wissen, wovon sie sprechen. Und das zeigen sie hier mit großer Leidenschaft.'
Thomas Blank, Chief Executive Officer Area Central Europe bei Agility & Member of the European Management Board

Die Herausgeber

Prof. Dr. Stefan Iskan ist Professor für Logistik und Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Ludwigshafen am Rhein und mit Iskan Advice Management-Begleiter in Deutschland und in der Türkei.

Erwin Staudt, vormaliger Deutschland-Chef von IBM, Ehrenpräsident des VFB Stuttgart und Präsident des Business Club Stuttgart ist Partner bei der Managementberatung Iskan Advice .

Mit Beiträgen von Renate Apitzsch, Sikko Böhm, Prof. Dr. Wolf-Rüdiger Bretzke, Güray Karaca, Prof. Peter Klaus D.B.A./Boston Univ., Dr. Anja Knippel, Thomas Krebs, Tobias Liebscher, Prof. Dr. Stefanie Müller, Heiner Reiners, Jochen Rotthaus, Volker Staab, Irene Wagner und Oliver Weirauch.

1;Geleitwort von Thomas Blank;5 2;Vorwort der Herausgeber;7 3;Inhaltsverzeichnis;9 4;Mitarbeiterverzeichnis;14 5;Die Herausgeber;15 6;Der Künstler;16 7;Teil I;17 7.1;Bestandsaufnahme;17 7.1.1;Kapitel 1;18 7.1.1.1;"Gewinne das Change-Spiel, sonst bist du draußen!";18 7.1.1.1.1;1.1 Gefühlte Bestandsaufnahme: Warum Change-Projekte oftmals scheitern;18 7.1.1.1.1.1;Fehlstellung 1: Die zunehmende Vertheoretisierung von Change;19 7.1.1.1.1.2;Fehlstellung 2: Die verstärkt ausgeprägte "Checker-Kultur";20 7.1.1.1.1.3;Fehlstellung 3: Die fehlende Geschwindigkeit;20 7.1.1.1.1.4;Fehlstellung 4: Die Verstigung der Komfortzonen durch zu stark globale Kommunikation;21 7.1.1.1.1.5;Fehlstellung 5: Die fehlende Geschlossenheit im Management und falsche Mannschaft;21 7.1.1.1.1.6;Fehlstellung 6: Die "Angst" auf den Führungsetagen;22 7.1.1.1.1.7;Fehlstellung 7: Die Strategy Consultant-Hörigkeit;23 7.1.1.1.1.8;Fehlstellung 8: Die fehlenden Change-Kompetenzen abseits von Krisenmanagement;23 7.1.1.1.2;1.2 Change-Kräfte in Wirtschaft und Gesellschaft: Mit Vollgas in eine ungewisse Zukunft;24 7.1.1.1.2.1;Wenn disruptive Marktumwälzungen tradierte Geschäftsmodelle bedrängen;24 7.1.1.1.2.2;Wenn verlorene Geschwindigkeit nicht mehr aufzuholen ist;25 7.1.1.1.2.3;Wenn Technologiekompetenz zu einem neuen Kriterium bei der Vorstandsbestellung wird;26 7.1.1.1.2.4;Wenn "Antizipieren" zum neuen Wettbewerbsfaktor auf den globalen Märkten wird;27 7.1.1.1.2.5;Wenn Generation Y und Z keinen Hunger mehr nach Leistung und Erfolg hat;29 7.1.1.1.2.6;Wenn zunehmend "Dilettanten" in Wirtschaft und Gesellschaft am Ruder sind;30 7.1.1.1.3;1.3 Zum Aufbau des Buchs;31 7.1.1.1.4;Literatur;34 7.1.2;Kapitel 2;35 7.1.2.1;"Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie!": Historie der Wissenschaft von Change Management;35 7.1.2.1.1;2.1 Traditionelle Strategien der geplanten Veränderung des Verhaltens von Menschen und Organisationen;36 7.1.2.1.1.1;Ansatz 1: Machtbasierte Strategien;36 7.1.2.1.1.2;Ansatz 2: Strategien rationalitätsbasierten Wandels;37 7.1.2.1.2;2.2 Neue Ansätze des geplanten Wandels durch soziokulturelle und soziotechnische Interventionen;37 7.1.2.1.2.1;Ansatz 3: Wandel durch gelenkte Persönlichkeits- undOrganisationsentwicklung;38 7.1.2.1.2.2;Das Drei-Phasen-Modell erfolgreichen Wandels in Organisationen;39 7.1.2.1.2.3;Gruppenprozesse als Schlüssel der Nachhaltigkeit vonVerhaltensveränderungen;39 7.1.2.1.2.4;Abbau von Hindernissen gegenüber geplanten neuen Verhaltensweisen;40 7.1.2.1.3;2.3 Die Etablierung des Wissenschafts- und Beratungsfeldes der Organisationsentwicklung in den 1960er Jahren;41 7.1.2.1.4;2.4 Ausgewählte Fortentwicklungen der Forschung und deren Beiträge zur erfolgreichen Change-Management-Praxis;42 7.1.2.1.4.1;Situationsgerechter Einsatz von Veränderungs-Interventionen;42 7.1.2.1.4.2;Prozess-Reengineering als Königsweg modernen Change Managements?;43 7.1.2.1.5;Literatur;44 8;Teil II;46 8.1;Change Leadership;46 8.1.1;Kapitel 3;47 8.1.1.1;Change Management: Ein reaktives Krisenwerkzeug oder die hohe Kunst des Managements?;47 8.1.1.1.1;3.1 Die Unternehmenspyramide als Einbahnstraße: Über die Besetzung von Vorständen und Geschäftsführung;48 8.1.1.1.1.1;Das Hochzüchten von Controllern: Eine westliche Krankheit?;48 8.1.1.1.1.2;Wie entwickelt man einen Erbsenzähler zu einem visionären Change Leader?;50 8.1.1.1.1.3;Ausbalancieren von Erbsenzählern und Unternehmern im Top-Management;51 8.1.1.1.1.4;Berufung von Managern je nach Lebenszyklus des Unternehmens;51 8.1.1.1.1.5;Zulassen von Durchlässigkeit in der Wirtschaft: Management als Profession;52 8.1.1.1.2;3.2 Baustelle Personalabteilung: Weg von der Support-Funktion hin zu unternehmerischer Personalentwicklung;53 8.1.1.1.2.1;Die Personalabteilung: Ein ignorierter oder degradierter Schlüsselbereich?;53 8.1.1.1.2.2;Die Profile heutiger Personaldirektoren: Eine strategische Fehlbesetzung?;54 8.1.1.1.3;3.3 Change Leadership "leben": Das Top-Management als Visionär statt Missionar des Changes;55 8.1.1.1.3.1