Jedes Unternehmen ist in einer einzigartigen strategischen Ausgangslage. Die Bedürfnisse der Kunden und die Gestaltungsmöglichkeiten der unternehmerischen Geschäftsmodelle unterscheiden sich von Branche zu Branche. Die aktuellen Geschäftsaufstellungen unterscheiden sich von Unternehmen zu Unternehmen innerhalb einer Branche. Aus jedem dieser nahezu immer vorliegenden Unterschiede folgt, dass nur individuelle Strategien die Erfolgspotenziale von Unternehmen voll ausschöpfen können. Ralf Wicharz analysiert die Rolle der strategischen Führung von Unternehmen, erklärt detailliert eine Methode zur individuellen Identifizierung der Erfolgslogik der eigenen Branche, zeigt den Weg zur Identifizierung und Bewertung der eigenen strategischen Optionen und beschreibt den Prozess zur Durchsetzung der gewählten Strategie. Der dargestellte Ansatz der Strategieentwicklung wurde in über 200 Projekten ausdifferenziert und verfeinert. Mit seiner Anwendung kann jedes Unternehmen seine strategische Führung substanziell verbessern.

Dr. Ralf Wicharz ist geschäftsführender Gesellschafter der Cologne Strategy Group. Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität zu Köln und der Pennsylvania State University. Promotion über die Flexibilität industrieller Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme Studien- und Promotionsförderung durch die Konrad-Adenauer-Stiftung. Beratungserfahrung: 1984 - 1990 Berater und Projektleiter bei McKinsey & Company, Inc. Seit 1990 Geschäftsführer der Dicke & Wicharz Managementberatung, aus der die Cologne Strategy Group hervorging.

1;Vorwort;5 2;Danksagung;6 2.1;Insbesondere danke ich;6 3;ZumGebrauch dieses Buches;9 4;Inhaltsverzeichnis;10 5;1 Zusammenfassung;17 5.1;1.1 Strategie in der unternehmerischen Führung;17 5.2;1.2 Entwicklung von Strategien mit der Methodik der Idealen Industriestruktur;20 5.2.1;1.2.1 Identifizierung der Idealen Industriestruktur;21 5.2.2;1.2.2 Vorhersage des Entwicklungspfades einer Industrie;23 5.2.3;1.2.3 Herleitung und Bewertung der eigenen strategischen Optionen;25 5.2.3.1;1.2.3.1 Identifizierung der wahren strategischen Optionen;25 5.2.3.2;1.2.3.2 Bewertung der strategischen Optionen;27 5.2.4;1.2.4 Strategieentscheidung und die Ausarbeitung des detaillierten Transformationsprogramms;28 5.3;1.3 Logik der Konzernstrategie;29 6;2 Ausgangslage unternehmerischer Führung;32 6.1;2.1 DieWirtschaftsverfassung als Rahmenbedingung strategischer Führung;32 6.1.1;2.1.1 Modelle derWirtschaftsverfassung;33 6.1.2;2.1.2 Treibende Kräfte derMarktwirtschaft;34 6.2;2.2 Die Unternehmensverfassung als Rahmenbedingung strategischer Führung;35 6.2.1;2.2.1 Konzern und operatives Unternehmen: Charakterisierung von Unternehmen hinsichtlich ihres Geschäftsportfolios;35 6.2.1.1;2.2.1.1 Charakterisierung des operativen Unternehmens;36 6.2.1.1.1;2.2.1.1.1 Kernmerkmale des operativen Unternehmens;36 6.2.1.1.2;2.2.1.1.2 Autistisches Unternehmensmodell;36 6.2.1.1.3;2.2.1.1.3 Stakeholder-zentriertes Unternehmensmodell;37 6.2.1.2;2.2.1.2 Charakterisierung des Konzerns;38 6.2.2;2.2.2 Zielsystem des Unternehmens;40 6.2.2.1;2.2.2.1 Modelle zum unternehmerischen Selbstverständnis:Stakeholder-Zentrierung versus Shareholder-Zentrierung;41 6.2.2.1.1;2.2.2.1.1 Shareholder-zentriertes Unternehmensverständnis;42 6.2.2.1.2;2.2.2.1.2 Stakeholder-zentriertes Unternehmensverständnis;42 6.2.2.1.3;2.2.2.1.3 Vergleich der Ansätze und Bekenntnis zumStakeholder-zentriertenUnternehmensverständnis;43 6.2.2.2;2.2.2.2 Ziele der Stakeholder;43 6.2.2.2.1;2.2.2.2.1 Shareholder;44 6.2.2.2.2;2.2.2.2.2 Gewerbliche Kunden und Lieferanten;44 6.2.2.2.3;2.2.2.2.3 Endkunden;45 6.2.2.2.4;2.2.2.2.4 Mitarbeiter;45 6.2.2.2.5;2.2.2.2.5 Unternehmensleitung;46 6.2.2.2.6;2.2.2.2.6 Das Unternehmen selbst;46 6.2.2.2.7;2.2.2.2.7 Gesellschaft;47 6.2.2.2.8;2.2.2.2.8 Konfliktfelder in den Zielen der Stakeholder;47 6.2.2.3;2.2.2.3 Integriertes Zielsystem des Unternehmens: nachhaltige Steigerungdes Unternehmenswertes für seine Stakeholder;48 7;3 Rolle der Strategie in der unternehmerischen Führung;49 7.1;3.1 Grundidee der Strategie in der Unternehmensführung;50 7.1.1;3.1.1 Inhalt der strategischen Führung;50 7.1.2;3.1.2 Erfolgsbedingungen der strategischen Führung;51 7.1.3;3.1.3 Elemente der strategischen Führung;52 7.2;3.2 Strategie in der Stakeholder-zentrierten Geschäftsfeldführung;53 7.2.1;3.2.1 Verständnis der individuellen Erfolgslogik der eigenen Industrie;54 7.2.2;3.2.2 Mission alsWahl des eigenen Geschäftszweckes;55 7.2.3;3.2.3 Vision alsWahl der eigenen unternehmerischen Zielaufstellung;55 7.2.4;3.2.4 Transformationsprogramm zur Realisierung der Vision/ der eigenen unternehmerischen Zielaufstellung;56 7.2.5;3.2.5 Zusammenfassung der konstituierenden Elemente einer Geschäftsfeldstrategie;57 7.3;3.3 Strategie in der Stakeholder-zentrierten Konzernführung;57 7.3.1;3.3.1 Verständnis der grundlegenden Erfolgslogik von Konzernen;60 7.3.2;3.3.2 Mission als Selbstverpflichtung zuWertsteigerung und Förderung der Geschäftsfelder;61 7.3.3;3.3.3 Vision in derWahl der eigenen Holdingaufstellung und des Entwicklungspfades des Geschäftsportfolios;62 7.3.4;3.3.4 Transformationsprogrammzur Realisierung der Vision/ der angestrebten Konzernaufstellung;62 7.4;3.4 Auslöser für die Hinterfragung der Strategie;63 8;4 Entwicklung von Geschäftsfeldstrategien;68 8.1;4.1 Traditionelle Ansätze der Strategieentwicklung;68 8.1.1;4.1.1 Modell der Industriekostenkurve als Instrument zum Verständnis der Kräfteverhältnisse einer Industrie;69 8.1.1.1;4.1.1.1 Grundidee der Industriekostenkurve: Schaffung von Transparenzüber die Kräf