Strategische Weitsicht zeichnet Führungskräfte aus - sei es in der Leitung einer Organisation, eines Bereichs oder einer Funktion. Diese Weitsicht auch anzuwenden, ist angesichts des zeitintensiven Tagesgeschäfts und komplexer Zusammenhänge herausfordernd. Gilbert Probst und Christian Wiedemann leiten Praktiker Schritt für Schritt an, wie sie erfolgreich ihre Strategie entwerfen und verwirklichen können:

1. Strategische Ausgangslage identifizieren

2. Komplexität der Strategie-Situation verstehen

3. Strategie entwickeln

4. Strategie umsetzen

5. Strategie kontrollieren und überprüfen

Professor Dr. Gilbert Probst ist Managing Director und Dean, Leadership Office & Academic Affairs, am Word Economic Forum sowie ordentlicher Professor für Organisation & Management und Ko-Direktor des MBA-Programms an der HEC, Universität Genf. Als Präsident der Schweizer Kurse für Unternehmensführung (SKU) und als Gründer und Partner der Strategic Knowledge Group GmbH (SKGROUP), des Geneva Knowledge Forums und des CORE, Center for Organizational Excellence, unterstützt er zahlreiche Unternehmen.

Dr. Christian Wiedemann ist geschäftsführender Partner der SKGROUP. Er führt Strategie- und Organisationsentwicklungs- und Umsetzungs-Projekte in Unternehmen sowie in öffentlichen Institutionen durch. Gleichfalls berät er zu Themen rund um Führungskräfte-Entwicklung. Darüber hinaus ist er Lehrbeauftragter für Handlungskompetenz an der Universität St. Gallen und Referent für 'Ganzheitliche Strategische Führung' bei SKU.

1;INHALTSVERZEICHNIS;5 2;ABBILDUNGSVERZEICHNIS;8 3;VORWORT;12 4;I EINLEITUNG;13 4.1;I.I ZIELGRUPPE UND INHALT DES LEITFADENS;13 4.2;I.II EINFÜHRUNG IN STRATEGISCHES MANAGEMENT;15 4.3;I.III STRATEGIEENTSTEHUNG UND -GESTALTUNG IN EINER ORGANISATION;16 5;1 STRATEGISCHE AUSGANGSLAGE;18 5.1;1.1 INITIIERUNG DES STRATEGIE-PROZESSES;19 5.1.1;1.1.1 IDENTIFIKATION EINER RELEVANTEN STRATEGIE-SITUATION;19 5.1.2;1.1.2 GELTUNGSBEREICH UND RAHMENBEDINGUNGEN;20 5.1.3;1.1.3 WIDERSTAND UND UNTERSTÜTZUNG;21 5.2;1.2 GESCHÄFTSMODELL UND STRATEGISCHE ERFOLGSPOSITIONEN;24 5.2.1;1.2.1 HERLEITUNG DES GESCHÄFTSMODELLS;24 5.2.2;1.2.2 AKTUELLE STRATEGISCHE ERFOLGSPOSITIONEN;27 5.3;1.3 VISION UND ENTWURF DES STRATEGIE-KONZEPTS;30 5.3.1;1.3.1 DEFINITION DER VISION;30 5.3.2;1.3.2 LANTAL: EIN UNTERNEHMEN ERARBEITET SICH SEINE VISION;34 5.3.3;1.3.3 ZUKÜNFTIGE STRATEGISCHE ERFOLGSPOSITIONEN;38 6;2 KOMPLEXITÄT DER STRATEGIE-SITUATION;41 6.1;2.1 GESCHÄFTSKOMPLEXITÄT;42 6.1.1;2.1.1 VERNETZTES DENKEN IM MANAGEMENT;42 6.1.2;2.1.2 ERFASSEN DER GESCHÄFTSKOMPLEXITÄT;44 6.2;2.2 GESCHÄFTSDYNAMIK;47 6.2.1;2.2.1 ZEITLICHE ABHÄNGIGKEITEN;47 6.2.2;2.2.2 EINFLUSSSTÄRKEN;48 6.3;2.3 LENKUNGSZUSAMMENHÄNGE;51 6.3.1;2.3.1 LENKUNGSEBENE UND GELTUNGSBEREICH;51 6.3.2;2.3.2 LENKUNGSASPEKTE;53 7;3 STRATEGIE-ENTWICKLUNG;57 7.1;3.1 UMFELD- UND ORGANISATIONS-ANALYSE;58 7.1.1;3.1.1 DURCHFÜHRUNG DER UMFELD-ANALYSE;58 7.1.2;3.1.2 DURCHFÜHRUNG DER ORGANISATIONS-ANALYSE;66 7.1.3;3.1.3 ZUSAMMENFÜHRUNG DER ERGEBNISSE;71 7.2;3.2 DIE STRATEGIE;74 7.2.1;3.2.1 STRATEGIE-DIMENSION WACHSTUM;74 7.2.2;3.2.2 STRATEGIE-DIMENSION PRODUKTE UND LEISTUNGEN;80 7.2.3;3.2.3 STRATEGIE-DIMENSION WETTBEWERBSVORTEILE;83 7.2.4;3.2.4 STRATEGIE-DIMENSION WERTSCHÖPFUNGSSYSTEM;85 7.2.5;3.2.5 FORMULIERUNG EINER MEHRDIMENSIONALEN STRATEGIE;86 7.2.6;3.2.6 FALLBEISPIEL NESTLÉ: ORGANISCHES WACHSTUM IN REIFEN MÄRKTEN;88 7.2.7;3.2.7 FALLBEISPIEL STARRAG GROUP: VOM MASCHINENBAUER ZUM HOCHSPEZIALISIERTEN TECHNOLOGIE-ANBIETER IN NISCHENMÄRKTEN;93 7.3;3.3 STRATEGIE-BEURTEILUNG;99 8;4 STRATEGIE-UMSETZUNG;102 8.1;4.1 STRATEGISCHES ZIELSYSTEM;103 8.1.1;4.1.1 PERSPEKTIVEN DES ZIELSYSTEMS;103 8.1.2;4.1.2 BESTIMMUNG DER STRATEGISCHEN ZIELE;105 8.1.3;4.1.3 MESSGRÖSSEN;107 8.1.4;4.1.4 ZIEL- UND ETAPPENWERTE;110 8.2;4.2 STRATEGISCHE INITIATIVEN;113 8.2.1;4.2.1 DEFINITION DER STRATEGISCHEN INITIATIVEN;113 8.2.2;4.2.2 PROGRAMM-MANAGEMENT;115 8.3;4.3 CHANGE MANAGEMENT;119 8.3.1;4.3.1 LEADERSHIP;119 8.3.2;4.3.2 WISSEN UND SEIN MANAGEMENT;121 8.3.3;4.3.3 WOLLEN - ANGEREGT DURCH INTERNE KOMMUNIKATION;122 8.3.4;4.3.4 ZUM KÖNNEN BEFÄHIGEN;128 8.3.5;4.3.5 FALLBEISPIEL BÜHLER AG: WENN EIN MARKT FÜR EIN PRODUKT GEWONNEN WERDEN MUSS;129 9;5 STRATEGIE-KONTROLLE UND REVIEW;134 9.1;5.1 ERFOLGS-CONTROLLING;135 9.2;5.2 FRÜHWARNUNG;137 9.3;5.3 STRATEGISCHES LERNEN;140 10;LITERATURVERZEICHNIS;141