Christoph M. Buchmann präsentiert stationären Handelsunternehmen Alternativen zu den klassischen Strategiekonzepten, indem er die eindimensionale Sicht der Preisorientierung erweitert und mehrwertstiftende Strategien zur Wettbewerbspositionierung aufzeigt. Der Autor bietet dem Management konkrete Handlungsmöglichkeiten für einen kontinuierlichen Transformationsprozess zu einer zukunftsfähigen Filialorganisation, den er nur im Verbund von strategisch-organisatorischen Maßnahmen unter Anwendung des gesamten Nutzensystems sieht.

1;GELEITWORT;6 2;VORWORT;7 3;INHALTSVERZEICHNIS;9 4;ABBILDUNGSVERZEICHNIS;14 5;ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS;17 6;EINFÜHRUNG;19 7;I. HERAUSFORDERUNGEN DES FILIALISIERTEN EINZELHANDELS UNTERBERÜCKSICHTIGUNG AKTUELLER ENTWICKLUNGEN;37 7.1;I.1 Grundlagen des Handels;37 7.1.1;I.1.1 Einführung in den Untersuchungsgegenstand Handel;37 7.1.2;I.1.2 Der Handel im Spannungsfeld der Umfeldentwicklungen;54 7.2;I.2 Der filialisierte Einzelhandel und seine strukturellen Herausforderungen im Wachstumskontinuum;65 7.2.1;I.2.1 Die Filialorganisation im Wettbewerb organisatorischer Systemgestaltung;66 7.2.2;I.2.2 Der Wandel der Filialorganisation als reales Phänomen;83 7.3;I.3 Zwischenfazit: Erfordernis zur erweiterten strategischen Handhabung der umfeldbedingten Herausforderungen;89 8;II. DIE STRATEGISCHE PERSPEKTIVE ZUR HANDHABUNG DER FILIALORGANISATORISCHEN HERAUSFORDERUNGEN IM HANDEL;93 8.1;II.1 Die strategische Perspektive zur Realisierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile für die Filialorganisation im Einzelhandel;96 8.1.1;II.1.1 Basisstrategien und ihre Bedeutung für die Filialorganisation im Kontext des Handelsmanagements;97 8.1.2;II.1.2 Anwendungsgrenzen der klassischen Wettbewerbsstrategien für den filialisierten Einzelhandel;106 8.2;II.2 Marktorientierte Erweiterung der strategischen Perspektive zur Realisation einer wertstiftenden Handelsmehrleistung;110 8.2.1;II.2.1 Marktorientierung als mehrwertstiftendes Element für das Strategieverständnis von Handelsunternehmen;112 8.3;II.3 Wettbewerbspositionierung durch eine nachhaltige Nutzenrealisation;119 8.4;II.4 Dynamic Capabilities als erweiterter strategischer Bezugsrahmen für eine mehrwertstiftende Handelsleistung;129 8.4.1;II.4.1 Das Konzept der unternehmensinternen Ressourcen als strategische Perspektivenerweiterung für den Filialhandel;132 8.4.2;II.4.2 Das Dynamic-Capability-Konzept zur strategischen und organisatorischen Flexibilisierung;140 8.5;II.5 Zwischenfazit: Notwendigkeit organisatorischer Flexibilität zur Umsetzung dynamischer marktorientierter Strategieansätze;156 9;III. FLEXIBILISIERUNG DER FILIALORGANISATION ALS STRATEGISCHE NOTWENDIGKEIT;162 9.1;III.1 Konfigurationsansätze zur Flexibilisierung der Gesamtorganisation;166 9.1.1;III.1.1 Lokalisierung der Intraorganisation zur Realisierung von wettbewerbsrelevanten Kompetenzen;169 9.1.2;III.1.2 Flexibilisierung durch Konfiguration der hierarchie- und funktionsübergreifenden Intraorganisationsvernetzung;178 9.1.3;III.1.3 Flexibilisierung durch Konfiguration der interorganisatorischen Verknüpfung;193 9.1.4;III.1.4 Reflexion der Konfigurationsansätze und Ableitung möglicher Umsetzungsherausforderungen;207 9.2;III.2 Bedeutung von Koordinationsansätzen bei der Flexibilisierung der Gesamtorganisation;210 9.2.1;III.2.1 Die Führung als formelles Koordinationsinstrument zur Organisationsflexibilisierung;214 9.2.2;III.2.2 Die Unternehmenskultur als informelles Koordinationsinstrument zur Organisationsflexibilisierung;220 9.3;III.3 Zwischenbetrachtung: Erfordernis eines ganzheitlichen organisatorischen Konfigurations- und Koordinationsansatzes;227 10;SCHLUSSBETRACHTUNG;232 11;ANHANG;245 12;LITERATURVERZEICHNIS;247