Der strategische Wandel vom rohstofforientierten Großkonzern zum Touristikdienstleister oder vom traditionellen Industrieunternehmen zum Telekommunikationsanbieter stellt einen fundamentalen Einschnitt in die Entwicklung einer Unternehmung dar. Die Fälle Preussag/TUI und Mannesmann zeigen, dass eine 'Strategische Neupositionierung' (SNP) in der Praxis von erheblicher Bedeutung ist, um die langfristige Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung zu erhalten.
Vor diesem Hintergrund untersucht Oliver Reichel Faktoren, die zum Erfolg eines Wechsels in neue, unverbundene Geschäftsfelder bei Aufgabe aller bisherigen Aktivitäten beitragen. Die theoretische Grundlage der Arbeit bildet der 'Resource-based View' in Verbindung mit seiner Erweiterung durch 'Dynamic Capabilities'. Auf der Grundlage einer explorativen, empirischen Untersuchung mit Interviews von Schlüsselpersonen der beiden Unternehmungen sowie weiteren Experten werden erfolgsrelevante Faktoren und Motive für eine strategische Neupositionierung sowie deren Ablauf und Realisierungswege aufgezeigt.
Das Buch wendet sich an Dozenten und Studenten der Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Unternehmensführung und Strategisches Management sowie an interessierte Führungskräfte aus der Praxis.

Dr. Oliver Reichel-Busch, Jahrgang 1973, ist Leiter Innovation Systems und Ideenmanagement der Lufthansa Technik AG in Hamburg. Er studierte Wirtschaftsingenieurwesen an der Technischen Universität Darmstadt und promovierte an der Technischen Universität Berlin. Seit 2005 ist er bei der Lufthansa Technik AG beschäftigt.

1;Vorwort;6 2;Inhaltsverzeichnis;8 3;Abbildungsverzeichnis;12 4;Tabellenverzeichnis;15 5;Abkürzungsverzeichnis;17 6;1. Einleitung;18 6.1;1.1. Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit;18 6.2;1.2. Methodik der Arbeit;21 6.3;1.3. Aufbau der Arbeit;22 7;2. Grundlagen zur Strategischen Neupositionierung (SNP);25 7.1;2.1. Merkmale einer SNP;25 7.1.1;2.1.1. Organisatorischer Geltungsbereich der SNP;26 7.1.2;2.1.2. Entwicklungsrichtung der SNP;28 7.1.3;2.1.3. SNP als Kombination von Diversifikation und Konzentration;30 7.1.3.1;2.1.3.1. Merkmale der Diversifikationsstrategie;30 7.1.3.2;2.1.3.2. Merkmale der Konzentrationsstrategie;35 7.1.3.3;2.1.3.3. Abgrenzung der SNP von Diversifikations- und Konzentrationsstrategien;36 7.1.4;2.1.4. Indikatoren des Wechsels in ein neues SGF (SNP-Indikatoren);38 7.1.4.1;2.1.4.1. Indikatoren aus der Diversifikationsforschung;39 7.1.4.2;2.1.4.2. Auswahl geeigneter Indikatoren zur Messung einer SNP;44 7.2;2.2. Rechtliche Rahmenbedingungen einer SNP nach deutschem Recht;47 7.2.1;2.2.1. Funktionen und Bedeutung des Unternehmensgegenstands;48 7.2.2;2.2.2. Änderung des Unternehmensgegenstands;49 7.2.3;2.2.3. Änderung des Unternehmensgegenstands im Fall einer SNP;52 7.3;2.3. Motive für eine SNP;54 7.4;2.4. Realisierungswege einer SNP;58 7.4.1;2.4.1. Markteintrittsstrategien für den Aufbau von SGF;58 7.4.2;2.4.2. Marktaustrittsstrategien für den Abbau von SGF;61 7.5;2.5. Implementierung einer SNP;64 7.5.1;2.5.1. Unternehmungswandel und Change Management;64 7.5.1.1;2.5.1.1. Ansätze des Unternehmungswandels und des Change Managements;65 7.5.1.2;2.5.1.2. Umfang des Change Managements;66 7.5.1.3;2.5.1.3. Change-Management-Prozesse;68 7.5.2;2.5.2. Widerstände gegen Wandel;70 7.5.3;2.5.3. Überwindung von Wandelwiderständen;72 7.6;2.6. Zusammenfassung der SNP-Grundlagen;77 8;3. Theoretische Basis für die SNP-Untersuchung;81 8.1;3.1. Bedeutung von Wettbewerbsvorteilen und zentrale Strömungen im Strategischen Management;81 8.2;3.2. Statische Perspektive des RBV;89 8.2.1;3.2.1. Begriffsabgrenzungen;89 8.2.1.1;3.2.1.1. Ressourcen und Inputfaktoren;91 8.2.1.2;3.2.1.2. Organisationale Fähigkeiten und Organisationale Prozesse;93 8.2.1.3;3.2.1.3. Kernkompetenzen;95 8.2.2;3.2.2. Argumentationslogik der statischen RBV-Perspektive;97 8.2.2.1;3.2.2.1. Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch Werthaltigkeit und Knappheit von Ressourcen;100 8.2.2.2;3.2.2.2. Sicherung von Wettbewerbsvorteilen durch Isolationsmechanismen;101 8.2.2.3;3.2.2.3. Nutzung von Wettbewerbsvorteilen durch organisationale Einbindung von Ressourcen;104 8.2.3;3.2.3. Grenzen der statischen RBV-Perspektive;105 8.3;3.3. Dynamische Perspektive des RBV;109 8.3.1;3.3.1. Begriffsabgrenzung von Dynamic Capabilities;110 8.3.2;3.3.2. Argumentationslogik der dynamischen RBV-Perspektive;114 8.3.2.1;3.3.2.1. Wirkungsweise von Dynamic Capabilities;114 8.3.2.2;3.3.2.2. Beitrag von Dynamic Capabilities zum Unternehmungserfolg;118 8.3.3;3.3.3. Würdigung der dynamischen Perspektive;121 8.4;3.4. Implikationen für eine SNP;123 8.4.1;3.4.1. Beitrag der RBV-Perspektive zur SNP-Untersuchung;124 8.4.2;3.4.2. Vermutete Wirkungszusammenhänge;125 9;4. Methodik der empirischen Untersuchung;129 9.1;4.1. Quantitative und qualitative empirische Forschung;129 9.2;4.2. Fallstudienforschung;133 9.3;4.3. Gütekriterien von Fallstudien;138 9.4;4.4. Design der eigenen, explorativen Fallstudienuntersuchung zur SNP;140 9.4.1;4.4.1. Festlegung der Forschungsfrage und eines A-priori-Konstrukts;141 9.4.2;4.4.2. Fallauswahl;142 9.4.3;4.4.3. Auswahl der Verfahren zur Datenerhebung;146 9.4.4;4.4.4. Durchführung der Datenerhebung und Datenaufbereitung;151 9.4.5;4.4.5. Durchführung der Datenanalyse within-case und cross-case;156 9.4.6;4.4.6. Hypothesenbildung;157 9.4.7;4.4.7. Einbeziehung der Literatur;158 9.4.8;4.4.8. Erreichen einer theoretischen Sättigung;158 9.5;4.5. Fazit zum Untersuchungsrahmen;159 10;5. Fallstudien zur SNP;161 10.1;5.1. Within-Case-Analyse Preussag AG/TUI AG: SNP vom rohstoff- und t