1;Geleitwort;6 2;Inhaltsverzeichnis;8 3;Teil 1 Grundlagen und Hintergründe des strategischen Kompetenzmanagements;10 3.1;1 Von unternehmerischen Erfolgsfaktoren zu personalwirtschaftlichen Kompetenzmodellen;12 3.1.1;Einleitung;12 3.1.2;1 Aktuelle Strategiemodelle;13 3.1.3;2 Treiberorientierte Ableitungsmodelle;18 3.1.4;3 Weiterführende Ursache-Wirkungs-Modelle;24 3.1.5;4 Unterstützender HR-Strategie-Ansatz;28 3.1.6;Literatur;32 3.2;2 Die Bedeutung des Kompetenzmanagements für die strategische Personalarbeit;34 3.2.1;Einleitung;34 3.2.2;1 Aktuelle Herausforderungen an die Personalarbeit;34 3.2.2.1;1.1 Vorstellung der Capgemini HR-Strategie Studien;34 3.2.2.2;1.2 Studienergebnisse zu den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen für die strategische Personalarbeit;36 3.2.3;2 Ursachen für die Bedeutungszunahme;40 3.2.3.1;2.1 Ursachen für die Bedeutung des Kompetenzmanagements;40 3.2.3.2;2.2 Zusammenhang zwischen der Bedeutung des Kompetenzmanagements und Unternehmensmerkmalen;43 3.2.4;3 Die Zukunft des strategischen Kompetenzmanagements;49 3.2.4.1;3.1 Erste Reifestufe: Beschreiben des erfolgskritischen Könnens;50 3.2.4.2;3.2 Zweite Reifestufe: regelmäßige und aussagekräftige Messung der Kompetenzen als Basis für HR-Aktivitäten;51 3.2.4.3;3.3 Dritte Reifestufe: Nutzung der Information für strategische Entscheidungen;53 3.2.4.4;3.4 Vierte Reifestufe: Kommunikation des eigenen Könnens als Unternehmen nach außen;53 3.2.5;Literatur;55 3.3;3 Unternehmerische Werte und personelle Kompetenzen;56 3.3.1;Einleitung;56 3.3.2;1 Unternehmerische Werte;57 3.3.2.1;1.1 Individuelle Werthaltungen und gesellschaftliche Werte;57 3.3.2.2;1.2 Unternehmerische Werte als empirischer Tatbestand;58 3.3.2.3;1.3 Unternehmerische Werte als normative Setzungen in strategischen Konzepten;58 3.3.2.4;1.4 Wege der Umsetzung;59 3.3.3;2 Personelle Kompetenzen und unternehmerische Kompetenzmodelle;60 3.3.3.1;2.1 Kompetenzen als Selbstorganisationsdisposition;61 3.3.3.2;2.2 Kompetenzmessung und -entwicklung;62 3.3.3.3;2.3 Strukturen und Prozesse in Unternehmen und Kompetenzentwicklung;64 3.3.4;3 Werte und Kompetenzen - getrennte Welten?;64 3.3.4.1;3.1 Die Innen- und die Außenperspektive;65 3.3.4.2;3.2 Unternehmenswerte als Signal an den Personalmarkt;65 3.3.4.3;3.3 Werte als Orientierung;65 3.3.4.4;3.4 Kompetenzen als Voraussetzung gelebter Werte;66 3.3.5;4 Ein Plädoyer für die Vernetzung;66 3.3.6;Literatur;67 3.4;4 Demografischer Wandel und die Notwendigkeit, Kompetenzsicherung und -entwicklung in der Unternehmung neu zu betrachten;70 3.4.1;Einleitung;70 3.4.2;1 Herausforderungen des demographischen Wandels;71 3.4.3;2 Entwicklung des Arbeitskräfteangebots;72 3.4.3.1;2.1 Anforderungswandel und Qualifikationsbedarf;73 3.4.4;3 Auswirkungen des demographischen Wandels auf die Unternehmen;76 3.4.4.1;3.1 Auswirkungen des altersstrukturellen Wandels;77 3.4.4.2;3.2 Herausforderungen an eine zukunftsfähige Personalarbeit;79 3.4.4.3;3.3 Notwendigkeit von Kompetenzsicherung und -entwicklung;81 3.4.4.4;3.4 Herausforderung für die Arbeitnehmer/innen;83 3.4.4.5;Resumee;85 3.4.5;Literatur;86 4;Teil 2 Kompetenzmanagement in Unternehmen - Entwicklung, Implementierung und Wirkungsbreite;88 4.1;5 Das Nachfolgemanagement im RWE-Konzern;90 4.1.1;1 Herausforderungen an das Personal- und Führungskräftemanagement im RWE-Konzern;90 4.1.2;2 Zielsetzung des Nachfolgemanagements;91 4.1.3;3 Nachfolgemanagement im strategischen Zusammenhang;92 4.1.4;4 Integriertes Nachfolgemanagement im RWE-Konzern;98 4.1.4.1;4.1 Launch;98 4.1.4.2;4.2 Vorbereitung der Konferenzen;98 4.1.4.3;4.3 Konferenzen;99 4.1.4.4;4.4 Talent Broking;100 4.1.4.5;4.5 Systemunterstützung;101 4.1.5;5 Erfolgsfaktoren und Chancen einer erfolgreichen Umsetzung;103 4.2;6 Kompetenzmanagement im Strategischen Führungsprozess bei Porsche;104 4.2.1;1 Neue Anforderungen an Führung;105 4.2.2;2 Das Porsche Kompetenzmodell;106 4.2.2.1;2.1 Führungsleitlinien;106 4.2.2.2;2.2 Führungskompetenzen;107 4.2.3;3 Der Strategische Führungsprozess be