In diesem Buch beschreibt ein hochkarätiges europäisch-amerikanisches Autorenteam das Paradigma des agilen Unternehmens. Anhand vieler Praxisbeispiele zeigt das Buch, wie ein Unternehmen in ein agiles Unternehmen transformiert werden kann. So ist das Buch nicht nur ein konzeptionelles Grundlagenwerk für die Agilisierung von Unternehmen, sondern auch ein Praxisleitfaden für Methoden und Instrumente zur Transformation und Agilisierung von Organisationen im 21. Jahrhundert.



Sebastian Olbert ist Partner bei der goetzpartners Management Consultants GmbH. Er berät schwerpunktmäßig zu den Themen 'Strategieentwicklung' sowie 'Digitale und Organisationale Transformationen'. Sebastian Olbert ist Experte darin, Unternehmen agil zu machen und Organisationen ihren Weg ins digitale Zeitalter aufzuzeigen. Vor seinem Eintritt bei goetzpartners war Sebastian Olbert mehrere Jahre bei Accenture tätig. Er studierte Betriebswirtschaftslehre an der Julius-Maximilians-Universität in Würzburg. Dr. Hans Gerd Prodoehl studierte Volkswirtschaftslehre, politische Wissenschaften, Soziologie und Germanistik an den Universitäten Berlin und Marburg. Von 1983 bis 2001 war er in verschiedenen Positionen in der Landesregierung Nordrhein-Westfalen tätig. Danach war er bis 2017 als Geschäftsführer und Managing Director in der goetzpartners Management Consultants GmbH verantwortlich für die Beratung von Unternehmen des öffentlichen Sektors sowie von Unternehmen aus dem Bereich Telekommunikation, Medien und Technologie (TMT). Seit Mitte 2017 ist Hans Gerd Prodoehl Geschäftsführer der Prodoehl Consult GmbH.

1;Inhaltsverzeichnis;52;Herausgeber? und Autorenverzeichnis;63;10 Thesen zum Agilitäts-Management in Organisationen;83.1;Zusammenfassung;83.2;Literatur;174;Das agile Unternehmen;184.1;Zusammenfassung;184.2;Agilität: Das Management-Paradigma des 21. Jahrhunderts;194.3;Agilität als Überlebens-Elixier und Erfolgsfaktor für Unternehmen in der volatilen Umwelt des 21. Jahrhunderts;224.4;Agilitäts-Management ist duales Management;304.5;Die Rezeptur für das Scheitern von Veränderungsprojekten: Abschottung statt Agilisierung;384.6;Die fünf Handlungsfelder des Agilitäts-Managements;444.7;Die Instrumente und Werkzeuge des Agilitäts-Managements;624.8;Klassisches Management im agilen Unternehmen;634.9;Literatur;655;Realizing an Agile Transformation Journey: How to Start on Monday Morning?;675.1;Abstract;675.2;Academic Background and Research;685.3;You Can Only Manage What You Can Measure-Agility Assessment and Benchmarking via the "The Agile Performer Index";745.4;How-to Become an Agile Organism-Case Studies for the Four Agility Fitness Programs;785.5;How to Start?;935.6;Scale Agility-the Biggest Challenge;955.7;Conclusion;975.8;References;986;Agilität als Wettbewerbsvorteil: Der Agile Performer Index;1026.1;Zusammenfassung;1026.2;Executive Summary;1036.3;Einleitung;1046.4;Agilität als Wettbewerbsfaktor;1106.5;Vom Nachzügler zum Agile Performer;1116.6;Vom agilen Denken zum agilen Handeln;1136.7;Digitaler Reifegrad und agiles Denken;1146.8;Fitnesstraining für den agilen Organismus;1176.9;Fazit;1236.10;Literatur;1247;Organization Agility, Performance, and the Role of the HR Function;1257.1;Abstract;1257.2;Introduction;1267.3;Discussion;1407.4;Conclusion;1467.5;References;1468;Agiles Pricing;1478.1;Zusammenfassung;1478.2;Agilität im Pricing: Relevanz und Definition;1488.3;Elemente der Pricing Agilität;1498.4;Praxisbeispiel Sachleistungsindustrie;1538.5;Praxisbeispiel Carsharing;1558.6;Praxisbeispiel Bohrmaschinenhersteller;1568.7;Praxisbeispiel Automobilindustrie;1588.8;Praxisbeispiel Versicherungsbranche;1588.9;Fazit;1598.10;Literatur;159