Armin Trost setzt sich in seinem Buch erstmalig kritisch mit dem jährlichen Mitarbeitergespräch auseinander. Die damit angestrebten Ziele und Praktiken werden auf den Prüfstand gestellt und vor dem Hintergrund unterschiedlicher, unternehmerischer Rahmenbedingungen diskutiert.
Im Fokus stehen dabei die Führungskultur, das Aufgabenumfeld und der organisationale Kontext. Dabei wird deutlich, dass das jährliche Mitarbeitergespräch ein hierarchisches, statisches Organisationsverständnis widerspiegelt. Es steht insofern im Widerspruch zu einer neuen Unternehmensrealität, die von Komplexität und Unsicherheit geprägt ist. Der Sinn dieses Gesprächs kann und sollte in der heutigen Zeit vehement hinterfragt werden.
Neben aller Kritik zeigt Trost in seinem Buch aber auch praktische Alternativen auf. Während klassische Ansätze des jährlichen Mitarbeitergesprächs sehr strukturiert, mit zahlreichen Zielsetzungen überladen (all at once), top-down und individuell durchgeführt werden, die Ergebnisse in einem System oder bei der Personalabteilung landen, funktionieren moderne Ansätze gänzlich anders. Ziele werden in Gruppen gemeinsam vereinbart, in kurzen Zyklen, Feedback und Beurteilungen erfolgen peer-to-peer in sozialen Settings. Feedback von Kunden und Kollegen wird wichtiger als Feedback vom direkten Vorgesetzten. Im Sinne einer stärkeren Selbststeuerung bleiben Ergebnisse bei den verantwortlichen Mitarbeitern, Teams und Führungskräften. Inhalte werden weniger vorstrukturiert und quantitativ, sondern eher offen und qualitativ behandelt. Was getan wird, geht deutlich mehr von den Teams und den Mitarbeitern aus und wird weniger "von oben" vorgegeben und verordnet. Dabei haben Führungskräfte mehr eine Vermittlerrolle als die eines Richters. Die Personalabteilung nimmt mehr die Position von Befähigern als die von Schiedsrichtern und zentralen Kontrolleuren ein.

Vorwort 9<br />1 Einleitung 11<br /><br />2 Das System "jährliches Mitarbeitergespräch" 19<br /><br />Weit mehr als nur ein "Gespräch" 19<br /><br />Wir stillen den Welthunger 27<br /><br />3 Was? Für wen? Warum? 33<br /><br />Vom Nutzen zum Design 33<br /><br />Die üblichen Nutzenkategorien 38<br /><br />Der Kunde des Mitarbeitergesprächs 48<br /><br />Die interne Positionierung 56<br /><br />Sachliche Relevanz 60<br /><br />4 Rahmenbedingungen 65<br /><br />Aufgabenumfeld 67<br /><br />Führungsrolle 78<br /><br />Organisation 92<br /><br />Hierarchische Welt - agile Welt 106<br /><br />5 Möglichkeiten und Grenzen 111<br /><br />Die Besten belohnen 112<br /><br />Die Schwachen behandeln 117<br /><br />Talente identifizieren 124<br /><br />Interne Eignung feststellen 131<br /><br />Personal entwickeln 137<br /><br />Perspektiven bieten 142<br /><br />Durch Feedback lernen 148<br /><br />Unternehmen steuern 155<br /><br />Motivieren durch Ziele 160<br /><br />Mitarbeiter halten 165<br /><br />Zwischenfazit 169<br /><br />6 Gestaltungsdimensionen 175<br /><br />Verantwortung 177<br /><br />Offenheit und Vielfalt 183<br /><br />In Netzwerken denken 189<br /><br />Sortierte Formate, Inhalte, Zeiten und Akteure 192<br /><br />Los lassen 197<br /><br />Was nun? 200<br /><br />Fazit und Schlussbemerkung 209<br /><br />Literatur 211<br /><br />Anhang 215<br /><br />Über den Autor 219<br /><br />Stichwortverzeichnis 221<br />