1;Vorwort;5 2;Inhaltsverzeichnis;6 3;Executive Summaries;9 4;Leitbeitrag;17 4.1;Steuerung im komplexen und dynamischen Marktumfeld - eine Einführung;18 4.1.1;1 Einleitung;20 4.1.1.1;1.1 Volatilität und Internationalisierung als Komplexitätstreiber der Unternehmenssteuerung;20 4.1.1.2;1.2 Auswirkungen auf die Unternehmenssteuerung;21 4.1.2;2 Bedeutung des Steuerungskonzepts;21 4.1.3;3 Die Ausrichtung des Steuerungskonzeptsfür die Ebenen der CXOs;24 4.1.3.1;3.1 Strategische Steuerung;24 4.1.3.2;3.2 Finanzielle und operative Steuerung;27 4.1.3.3;3.3 Funktionsspezifische Steuerung;32 4.1.4;Quellenverzeichnis;35 5;Erster TeilHerausforderungen der Steuerung aus Sichtdes Chief Executive Officer (CEO);37 5.1;Strategische Komplexitätssteuerung als Herausforderung für den CEO - eine systemtheoretisch-kybernetische Herangehensweise;38 5.1.1;1 Problemstellung1;40 5.1.2;2 Unternehmenskomplexität;43 5.1.3;3 Unternehmenskomplexitätsgestaltung;46 5.1.3.1;3.1 Partialansatz;46 5.1.3.2;3.2 Totalansatz;49 5.1.3.2.1;3.2.1 Vorüberlegungen;49 5.1.3.2.2;3.2.2 Handlungsspielraum;51 5.1.3.2.3;3.2.3 Grundsätze;55 5.1.3.2.4;3.2.4 Phasen;67 5.1.4;4 Fazit;74 5.1.5;Quellenverzeichnis;76 5.2;Innovationssysteme zur strategischen Steuerungvon Innovationen;79 5.2.1;1 Einleitung;81 5.2.1.1;1.1 Zielsetzung und Innovationsmanagement;81 5.2.1.2;1.2 Gliederung des Beitrags;82 5.2.2;2 Ganzheitliche Innovationssysteme;82 5.2.2.1;2.1 Das Steuerrad der Innovation;82 5.2.2.2;2.2 Der Kern des Steuerrads: Innovationskultur als Motor;84 5.2.2.3;2.3 Die Innovationsbefähiger: Innovationsenergie strukturiertin Innovationsaktivitäten übertragen;84 5.2.2.4;2.4 Der äußere Mantel des Steuerrads der Innovation:Umsetzen und Erfolge erzielen;87 5.2.3;3 Schaffung eines ganzheitlichen Innovationssystemsbei Döhler;88 5.2.3.1;3.1 Döhler - ein Innovator im LebensmittelundGetränkemarkt;88 5.2.3.2;3.2 Definition der Innovationsstrategie;88 5.2.3.2.1;3.2.1 Definition von Innovationsarten zur Erhöhung der Steuerbarkeit;89 5.2.3.2.2;3.2.2 Strategieentwicklung auf Basis finanzieller Zielsetzungen;89 5.2.3.3;3.3 Neuordnung des Innovationsportfolios durch Innovationsfelder;91 5.2.3.4;3.4 Adaption des Innovationsprozesses;92 5.2.3.5;3.5 Neugestaltung der Innovationsorganisation;93 5.2.3.5.1;3.5.1 Innovationskommitee;93 5.2.3.5.2;3.5.2 Innovationsmanagement;93 5.2.3.5.3;3.5.3 Projektorganisation;94 5.2.3.5.4;3.5.4 Innovation-Scout-Netzwerk;95 5.2.3.5.5;3.5.5 Externe Innovationsnetzwerke;95 5.2.3.6;3.6 Innovationserfolg - Innovation Performance Management;97 5.2.4;4 Fazit und Hinweise zur Umsetzung;99 5.2.5;Quellenverzeichnis;100 5.3;Strategieprozess und Steuerungder Strategieumsetzung bei derPhoenix Contact GmbH & Co. KG;101 5.3.1;1 Vorstellung der Phoenix Contact GmbH & Co. KG;103 5.3.2;2 Vom Mittelständler zum Global Player -Neue Anforderungen an die Strategiearbeit;103 5.3.3;3 Weiterentwicklung der Strategiearbeit -Etablierung eines integrierten Strategieprozesses;104 5.3.3.1;3.1 Geschäftsmodellanalyse und -weiterentwicklung mit dem 7-K-Prinzip;105 5.3.3.2;3.2 Ableitung des strategischen Zielsystems;107 5.3.3.3;3.3 Strategische Simulationsrechnungen mit Hilfe des Szenariomodells;108 5.3.4;4 Vom Konzept zur Umsetzung -Steuerung der Strategieimplementierung;110 5.3.4.1;4.1 Messung der Zielerreichung mit dem Strategie-Reporting;110 5.3.4.2;4.2 Nachhaltige Verankerung der Strategiearbeit;111 5.3.5;5 Bisherige Erfolge und Ausblick;112 5.3.6;Quellenverzeichnis;113 6;Zweiter TeilHerausforderungen der Steuerung aus Sichtdes Chief Financial Officer (CFO);114 6.1;Der CFO im produzierenden Mittelstand -Sparringspartner des CEO;115 6.1.1;1 Einleitung;117 6.1.2;2 Begriffsklärung;119 6.1.2.1;2.1 Wertschöpfungsorientiertes Controlling;119 6.1.2.2;2.2 CFO;121 6.1.2.3;2.3 Mittelstand;124 6.1.2.4;2.4 Rolle;124 6.1.3;3 Einfluss situativer Faktoren auf das Rollenbild des CFO;128 6.1.3.1;3.1 Ausgangspunkt: Situative Faktoren und zunehmende Komplexität;128 6.1.3.2;3.2 Aufgaben, Funktionen und Rollen im Wandel;129 6.1