Fakten statt Hype: was treibt Mitarbeiterbegeisterung wirklich?

Nur wenige Arbeitnehmer in Deutschland sind von ihrer Arbeit oder ihrem Arbeitgeber begeistert. Dabei ist fehlende Motivation weit mehr als nur ein Wohlfühl-Problem, denn Begeisterung hat einen erheblichen 'ökonomischen Fußabdruck': Der deutschen Wirtschaft entgehen pro Jahr über 275 Mrd. EUR wegen geringen Engagements von Mitarbeitern und Führungskräften.
In einer großangelegten Studie ergründen die Autoren die Stimmung unter Arbeitnehmern und stellen moderne Konzepte von Arbeit und Führung auf den Prüfstand. Sie präsentieren konkrete, an-wendungsfreundliche Maßnahmen für mehr Mitarbeiterbegeisterung und simulieren deren finanzielle Effekte. In diesem Buch erfahren Sie, was Unternehmen ganz allgemein, Führungskräfte im Speziellen, aber auch Mitarbeiter selbst tun können, um die Motivation und Begeisterung bei der Arbeit zu steigern.

Begeisterung entsteht durch solide Arbeit und solide Führung - moderne, zum Teil gehypte HR- und Führungs-Trends tragen weniger zu Begeisterung bei

Dabei wird deutlich, dass gerade viele Trendthemen nachweislich wenig zur Begeisterung von Mitarbeitern und Führungskräften beitragen. Es sind vielmehr klassische Tugenden der Führung und altbekannte Grundsätze guten Unternehmertums, die auch in Zeiten starken Wandels einen großen Effekt auf Ertragskraft und Stimmung des Einzelnen haben. Dazu untersuchen die Autoren beispielhaft zwei Bereiche außerhalb der Unternehmenswelt - die Grenzschutzgruppe (GSG) 9 und den Profifußball, die diese Thesen stützen.

Aus dem Inhalt

Begeisterte Mitarbeiter sind bessere Mitarbeiter
Studie über Mitarbeiterbegeisterung: Vorgehen und Ergebnisse
Konkrete Instrumente und Maßnahmen für Mitarbeiterbegeisterung
Wie Mitarbeiterbegeisterung Wert für den Arbeitgeber schafft - das Employee Excitement Grid
Moderne Führung - was wirklich zählt

Prof. Dr. Ingo Hamm und Wiebke Köhler und waren Kollegen bei McKinsey & Company. Köhler setzte ihre Karriere in Spitzenpositionen in Beratung und Industrie fort und war zuletzt Personalvorständin bei AXA. Hamm folgte seiner Leidenschaft für angewandte Forschung und Beratung und ist Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Darmstadt. Seit einigen Jahren arbeiten Köhler und Hamm zusammen an Lösungen für strategische und operative Herausforderungen von Unternehmen aller Größen und Branchen. Beide eint dabei der Wunsch, auf Basis von harten Fakten zahlreiche modische Trendkonzepte zu Arbeit und Führung zu entmystifizieren. Sie leiten dafür umsetzbare Empfehlungen ab, die nachweislich einen ökonomischen und psychologischen Impact haben.

1;Vorbemerkung;5 2;Inhaltsverzeichnis;6 3;1: Begeisterte Mitarbeiter sind bessere Mitarbeiter;15 3.1;1.1 Begeisterte Mitarbeiter: Haben oder nicht haben;15 3.2;1.2 Talente sind keine unbegrenzte Ressource;16 3.3;1.3 Begeistert arbeiten heißt besser arbeiten;17 3.4;1.4 Der kleine Unterschied, der den großen Unterschied macht: Intrinsische Motivation;18 3.5;1.5 Kunden werden schon lange begeistert;19 3.6;1.6 Die Vorteile begeisterter Kunden;20 3.7;1.7 Zufriedenheit ist nicht immer hilfreich;21 3.8;1.8 Die Käfig-Metapher;23 3.9;1.9 Die größte Konstrukt-Schwäche;24 3.10;1.10 Was Begeisterung bringt;24 3.11;1.11 Die besten Spieler nützen wenig, wenn sie wenig motiviert spielen;25 3.12;1.12 Das Problem der Emotion am Arbeitsplatz;27 3.13;1.13 Die Begeisterung der anderen;27 3.14;1.14 Die Firmenkultur als Bremsfaktor;28 3.15;1.15 Was Führungskräfte von begeisterten Mitarbeitern haben;30 3.16;1.16 Die charismatische Führungskraft;30 3.17;1.17 Was definitiv nicht begeistert;32 3.18;1.18 Was wirklich begeistert: Die acht Hebel der Begeisterung;32 3.19;1.19 Im Reich der Mythen;34 3.20;1.20 Die Auswüchse der Motivationsmythen;36 3.21;1.21 Millionen-Investitionen mit zweifelhaftem ROI;36 3.22;1.22 Den Käfig neu zu streichen, macht das Huhn nicht glücklicher;37 3.23;Literatur;38 4;2: Mitarbeiterbegeisterung: Das Vorgehen;40 4.1;2.1 Drei gute Gründe, eine Studie;40 4.2;2.2 Ein Ansatz, drei Stufen;41 4.3;2.3 Die 22 Faktoren der Mitarbeiterbegeisterung;42 4.3.1;2.3.1 Sinn & Vision;43 4.3.2;2.3.2 Die Marke des Unternehmens;43 4.3.3;2.3.3 Agilität & Innovativität;43 4.3.4;2.3.4 Offenheit;43 4.3.5;2.3.5 Authentische Führung;44 4.3.6;2.3.6 Ermunternder Führungsstil;44 4.3.7;2.3.7 Führungskraft als Coach;44 4.3.8;2.3.8 Eigenleistung;44 4.3.9;2.3.9 Konzeptionsstärke;45 4.3.10;2.3.10 Selbstverwirklichung;45 4.3.11;2.3.11 Fehlerkultur;45 4.3.12;2.3.12 Operative Freiheit;46 4.3.13;2.3.13 Eigenes Potenzial entfalten;46 4.3.14;2.3.14 Erfüllende Tätigkeit;46 4.3.15;2.3.15 Fürsorge;46 4.3.16;2.3.16 Sicherheit;47 4.3.17;2.3.17 Flexibles Arbeiten;47 4.3.18;2.3.18 Leistungsorientierte Vergütung;47 4.3.19;2.3.19 Moderner Arbeitsplatz;48 4.3.20;2.3.20 Moderne Zusatzleistungen;48 4.3.21;2.3.21 Klare Strategie;48 4.3.22;2.3.22 Klare Abläufe und Prozesse;48 4.4;2.4 Die repräsentative Feldphase;49 4.4.1;2.4.1 Die Feldphase im Überblick;49 4.4.2;2.4.2 Die Demografie der Befragung;49 4.5;2.5 Bias-freie Antworten;51 4.6;2.6 Die berechnete Wichtigkeit;53 4.7;2.7 Eine erläuternde Allegorie;55 4.8;2.8 Die eigentliche Begeisterung;56 4.8.1;2.8.1 Sechs Fragen zur Begeisterung;58 4.8.2;2.8.2 Der Net Promoter Score;58 5;3: Mitarbeiterbegeisterung: Die Ergebnisse;60 5.1;3.1 Aus Mangel an Begeisterung;60 5.2;3.2 Betrachtung nach Größe und Branchen;62 5.3;3.3 Wer begeistert ist, bleibt;64 5.3.1;3.3.1 Hohe Absprungquote;64 5.3.2;3.3.2 Warum Menschen kündigen;65 5.4;3.4 Der stärkste Treiber für Begeisterung;67 5.4.1;3.4.1 Es ist die Arbeit;67 5.4.2;3.4.2 Würdigung des wichtigsten Treibers;67 5.4.3;3.4.3 Die Leute wollen einen guten Job machen;69 5.4.4;3.4.4 Die Köder-Metapher;69 5.4.5;3.4.5 Die Einsicht in eine oft übersehene Ursache des Fachkräftemangels;70 5.4.6;3.4.6 Erfüllende Arbeit in unserer Zeit;70 5.5;3.5 Der zweitwichtigste Faktor: authentische Führung;71 5.5.1;3.5.1 "Authentisch" heißt "vorgelebt";71 5.5.2;3.5.2 Authentisch führen in der Praxis;72 5.5.3;3.5.3 Authentisch wird unterschätzt;73 5.5.4;3.5.4 Im Auge des Betrachters;73 5.6;3.6 Der dritte Faktor: Fürsorge;74 5.6.1;3.6.1 Gut aufgehoben;74 5.6.2;3.6.2 Keine Schönwetter-Fürsorge;74 5.7;3.7 Der viertstärkste Faktor: Sicherheit;75 5.8;3.8 Beeindruckend unspektakulär: Die Top4;76 5.9;3.9 Die Low Five;77 5.9.1;3.9.1 Aufs falsche Pferd setzen;77 5.9.2;3.9.2 Myth Busting: Marke, Offenheit und Toleranz;78 5.9.3;3.9.3 Myth Busting: Fehlerkultur;78 5.9.4;3.9.4 Myth Busting: Führungskraft als Coach;80 5.9.5;3.9.5 Myth Busting: Konzeptionsstärke;81 5.10;3.10 Die Top8;82 5.10.1;3.10.1 Vier weitere starke Treiber;82 5.10.2;3